在由智联招聘主办的“中国年度最佳雇主”活动中,腾讯以优异的成绩高居榜首,作为一家有着14年发展的互联网企业,人力资源副总裁奚丹为我们讲述了他们如何做好HR.
:企业的发展分很多阶段,初创期、成长期、成熟期等等,你认为腾讯的发展处在哪个阶段?
奚丹:腾讯发展了14年,从行业以及企业的自身发展来说,应该也正是一位十几岁的少年,未来的路很长。尽管腾讯的发展机遇很好,用户规模和员工数量都很可观,但从管理的角度看,我们是一家非常年轻的公司。我们清楚自己的理想和追求,但是也有很多东西成熟度有待提高,而且也的确有很大的发展潜力。另外,腾讯有不同的业务类型,我们内部的业务模式是组合式的阶梯发展状态,所以公司会做两件事,第一是顺势而为,顺应行业发展,利用我们的资源抓住机会。第二,我们也希望在具备一定的实力后,引领行业发展,创造未来。
:我们发现,在获奖的最佳雇主中,大多是名声响亮的企业。你认为HR做的好不好,和企业规模有关系吗?
奚丹:外部的评选肯定会考虑企业的根基和规模,必须是可持续发展的企业。大型企业通常基础扎实,在行业中,我们的学习对象是Google、Apple、Facebook,但是管理理念、用人理念,我们也会学习GE和IBM,那些经历过起落依然屹立不倒的公司更有学习的价值。我们在这方面下了不少功夫。第二,一个小企业、小品牌,很难为更多的员工提供事业发展的机会,最佳雇主还是要更多的创造社会价值。第三,如果没有时间的积累和沉淀,企业依然很难为行业输出领袖人才,最佳雇主一定是那些对行业有所贡献的企业。
:几年前,最佳雇主中外资企业一枝独秀,但是现在,民企、国企越来越多的践行了自己的HR理念,有了更多优秀者的涌现,你的观察是什么?
奚丹:早年,我们也很仰慕优秀的外资企业,那时候中国最优秀的毕业生也会选择那样的公司。在和学生的交流中,他们明确表示,如果外企给出聘用书,他们会优先考虑。当时的外资企业不仅有优厚的福利待遇,也有完善的学习和成长机制。腾讯当时没有那样的实力。但是随着企业的发展,我们开始注重吸引志同道合的人才,经营我们的品牌,学习并制定了适合我们的人才发展机制,逐步积累了更多的经验。
:此次你们认为自己为何能够在众多企业中脱颖而出,成为冠军获得者。
奚丹:能入榜的都是非常优秀的企业,冠军是对腾讯的认可,但是不代表我们已经超越了别人。有几方面是可以分享的。
第一,是事业的舞台。在我们这样的民营企业,舞台足够大,很多人才发现,在本土企业能够施展才华,进行决策,甚至可以独当一面,这比外企更有优势。第二,互联网这样的新兴行业,越来越受到年轻人的喜爱。大家愿意投身这个事业。第三,腾讯始终将发展内部人才视为企业的核心战略。所以,在人才的吸纳、培养和企业文化建设等方面积累了良好的口碑。此次当选我相信是外界的一些人,有机会接触了我们,了解我们,公司的做法也得到了他们的认同。
:和腾讯同一个时代的公司有很多,为何你们可以跟随业务发展,快速的将HR的工作落到实处?
奚丹:HR的工作对我们而言,只能算勉强跟上了企业的发展速度,互联网的产品周期是以月为单位的,但是培养人的周期,正常的情况下,也要5∽10年。好在我们的团队很好,能够清楚的知道自己的方向。我们过去的HR工作始终是一边打基础,一边追赶公司发展的脚步。同时,互联网始终在快速发展、快速变化,我们永远不能说自己的工作已经成熟了,而是要不断去看,如何吸引和发展人才。
:“追赶”状态中的HR如何保证自己还有精力去回顾?
奚丹:所谓的回顾是随时发生的。比如去年,我们在和员工的交流中发现,有一个员工关注的点很难绕开,就是住房的问题。很多年轻人在深圳(腾讯总部)发展的很好,但是他们并没有在这里长期发展的打算,主要因为高房价,让他们缺乏归属感。于是我们推出了“安居计划”,在公司能力范围内,帮助员工减少他们的不确定性,让大家先安居再乐业。这些类似的项目就是我们HR与时俱进的更新。雇主品牌必须是多赢的,企业的发展和成长一定是员工的努力在发挥价值,大家真心希望公司好,公司也希望大家好,这是一个正向循环。
HR的问题不一定HR就能解决
:互联网企业中,腾讯的HR介入时间算比较早的。早介入的价值现在似乎已经体现出来了。
奚丹:我是在2002年,公司200人规模时加盟腾讯的。我看到的更多的现象是,很多企业在出现问题后,会引入专业的HR,但是这时再去解决问题,成功率并不高。我分析的原因是,公司管理层认为出现了问题,是HR的问题,而不是公司的问题,HR是来解决问题的。但是HR一定要有领导层的投入才能发展好。腾讯在我加盟之前就已经有了很好的HR理念,公司的创始人团队对“人”的问题极其重视。如果说腾讯的人力资源体系发展的还不错,最大的功劳就是老板。每个和马化腾接触的人都很容易看到,他不只是关心收入、关心产品,而是发自内心的关注每位员工。
:有没有分析过,为什么腾讯的创始人和其他的创始人在“人”的问题上,有不同的理解?
奚丹:我没有直接的对比。但是在我加入公司的时候,正是因为马化腾对人才理念的理解。他认为“人”是公司最宝贵的资源。另外我也看到了很多细节,比如,那时候大家虽然很忙碌,但每个人都很开心很投入,团队之间也彼此信任,可以放松地交流。2002年,腾讯还没有那么雄厚的资金实力,但是公司已经开始为大家提供免费的饮料,我们非常希望创造家一样的氛围。
:那么HR的价值在哪里体现?
奚丹:在企业发展变大后,HR要用更好的方式传递公司的文化和理念。公司快速发展是好事,但是也存在一定的风险。比如,我们在200人的时候,创始人很容易和员工交流互动,但是公司变大,和两万人都有同样的沟通是不可能的。HR要想方设法创造更好的体系,让每个员工都能感受到腾讯的关注和关心,让他们同样感受到家的氛围。
:腾讯的收益很可观,雇主品牌优秀与否和物质之间的关系是什么?
奚丹:肯定有关系,员工的需求有很多层次,最基础的就是物质要求。幸运的是,互联网行业在快速发展,有很好的盈利能力,所以我们同样会为员工提供这样的保障。在我们的薪酬福利策略中,一直在尽我们的能力向行业顶尖公司看齐,将我们的薪酬竞争力定在很高的水平,确保做出一流贡献的员工可以拥有一流的回报。但是,在这个行业中,发展不错的企业,大家的薪酬回报也都类似。我们需要关注在物质基础上面的其他内容,此时最需要的是企业能够真正用心。
:腾讯关注的物质之上的员工需求有哪些?
奚丹:很重要的一点就是舞台。在互联网行业,很多人都喜欢创业,因为这个行业的创业成本比较低,资金也相对容易获得。腾讯的人离开企业,大部分都是因为要创业,或者是因为追求更好的发展空间。在我们回访的时候发现,创业的成功率基本不到5%,我们后来就在考虑,如何让大家避免无谓的牺牲,让他们在腾讯拥有同样的成就感。实际上,我们的平台很大,某种角度来说,一个新的技术对应的就是一家外部的公司,团队领导者背负的责任,创造的价值也不亚于一家企业的负责人。我们会为员工提供这些事业舞台。