吉宁博士观点
自2001年开始，作为中国最大的化肥进口商和磷复肥生产商，中化化肥开始从国际贸易商向农业投入品供应商和服务商转型，产业链向上下游延伸，五年内实现了网点、人员规模的跨越式增长，成为全国最大的磷复肥生产商和网络营销分销商，千余家分销网点覆盖了中国20个农业省份和占71％的中国耕地面积。
产业的转型将中化化肥带入了一个更为高远的发展阶段，而与此同时，北京也相应地从单体企业转型成了集团总部，面对公司身份的变化，中化化肥人力资源总监陈奕青和她的团队深深知道，他们需要做的绝对不是常规的人力资源管理。
“孤立地把人力资源管理当作某个部门或某位领导的工作是不可能做好的，它是一项全员的事业，只有明确各层级在管理体系中的分工与合作关系，树立人人有责的意识，才能建立起HR管理的新格局、新境界。”为了直观起见，陈奕青用一张图表来标示中化化肥HR管理的科学模式。
“总部和分部之间更多的是协同作战，而非博弈，大家首先是一个利益共同体，为着共同的目标去做好各自的工作并相互配合。” 对于总部与分部的管理平衡，陈奕青有她自己的看法，“而且，应广义地理解总部和分部，它不仅是一个地域上或总部和分部的概念，管理与业务之间、HR与直线经理之间、各个板块之间，都是互相联系互为客户的，都存在一种相互依存、相互制约和支撑的关系。”
“我们相信，只有‘神似’才是真正的相同，就像我们的产品——化肥一样，当每一粒化肥的着色都是由内而外保持一致，而不是浅表一层时，它的质量才是稳定的，可信赖的。中化化肥的每一位员工都应该象一粒粒品质稳定、同一的化肥产品，每一个人的颜色都是纯正深邃的中化蓝，才能自动自发、浑然天成地组合成为一个坚不可摧的团队，” 陈奕青用这样一个形象的比喻来说明，员工在企业核心价值观上保持高度一致的步调的重要性。
将强有力的企业文化提炼浓缩成行动指南，并变成大家都听得懂的语言和看得见的场景，是中化化肥使每一位员工为之激动，并忘我投入的法宝。中化“做人：诚信、合作、善于学习；做事：认真、创新、追求卓越”的16字理念，已经深入中化人的内心，中化化肥的HR在此基础上，确定了自己的使命宣言和行动指南：制定严格、合理、高效的制度；培育优秀、忠诚、快乐的员工。
“集团化管理中的总部管理分部，就象单体企业中公司管理员工，每一个单元都有自己的个性特征和自己独特的需求，都需要被激活而不是被管死。” 陈奕青说，“但相对于员工个体管理而言，集团分部的管理会更加分散、复杂，而且多变，不同时期可能呈现完全不同的需求，这就更加需要我们以企业文化为纽带，以大家达成共识的价值观来联结彼此，只有当人治、法治到了文化治理的境界时，管理才能进入稳定和谐的平衡状态，总部和网络才能拉得开、扯不断，相互信任且密切配合。”
为了“让能干的人成为能一起干的人”，中化化肥人力资源部可谓下足了功夫：自创“企业文化故事会”课程，录制培训音像教材的VCD，开发e-Learning网上教程，启动内训师和培训反哺制度……让员工无论身在何处都能随时随地接触到公司文化，事实上，“大中化”、“大化肥”的理念已经把遍布全球的几千名员工紧密地联结起来了。“在中化，每一个单元都是中化航母中的一个齿轮，都要同时做好‘自转’和‘公转’两件事。” 陈奕青说。
总部的管理在分部不同的生命周期中承担着不同职能，在分部新生、成长和成熟的各阶段力度都应不同。因为扩展太快，行业特色又重，中化化肥缺少现成的人才，中化化肥人力资源总部对所有网点员工的直接管理一直坚持了四年，2005年1月才调整为分层级管控，在这之前总部人力资源工作人员管理比例最大时达到了1：400人。
当时中化化肥的网络负责人多数是从基层大业务员被提拔到管理岗位上的，还不具备管理能力和技能，如果放手他们将就会无所适从，甚至可能出现险情。当时，中化化肥总部可谓“大包大揽”，从复制总部成熟的管理模式和制度体系，到根据各分部实际情况将制度 “本土化”，所有设计组织架构、招聘、培训和员工日常管理，全部是由总部人力资源部的五六个人直接操作的，那时每天仅员工的信息更新就使传真源源不绝。
“直接管理只是权宜之计，绝不是我们的目标，我们始终把工作的另一个重点放在培养当地人力资源工作者上。从兼职人事协调员的培训到专职人事协调员的配备，从我们做主角他们做副手，到他们操作我们把关指导，直到他们能够独立开展工作，成为总部在现场的手脚和眼睛，这一切都是一点一点建立起来的。” 回忆起当时的情景，陈奕青历历在目。而当中化化肥的分部HR具备自行判断和随机应变的能力，能够很好地结合当地实际开展工作时，总部就开始适时放权，由管控改为指导和支持。“根基打牢了，颜色上正了，就要以开放的心态放手让他们去快速反应、决胜终端了。” 陈奕青说，“分部的管理能力逐渐成长起来后，它就象进入青春期的孩子，勇敢、叛逆而跃跃欲试，总部一定要适时地调整管理方式，用隐性的管理替代显性的控制，用服务和支持替代指令式的集权。”
陈奕青认为，服务支持是在科学的现场管理中衍生出来的管理艺术，如果把管理科学化、人性化，那它就成了既高效又受到欢迎的服务和支持。中化化肥把这一理念贯穿在了所有HR工作中，比如在网络员工招聘上，总部能够准确描述岗位职责、任职要求和组织架构，有现成的考试题库和标准答案，所以其实招聘的标准是总部定的，分部在总部的“专业顾问”下找到最适合的人选。在员工培训上，总部有全套的新员工入司教材、成熟的培训程序和职业化的培训师资，更有凭借规模效应拿下的最低廉的培训费用报价，分部不需要单打独斗就可以“享受”现成的高水平培训成果。同时，总部往往会安排几家分部同时进行培训，提供互相交流的平台，激发互相“攀比”的心气，扩大总部培训的覆盖面，让统一的培训培养出同一化的中化化肥员工，而不仅仅是某个分部的员工。
再比如，在做绩效考评时，分公司经理作为现场管理者，打分权重占到了80％，但是考评标准、各项指标都是总部定的，分类结果是总部最终横向比较后确认的，连分公司经理如何对下属进行绩效面谈和考评都是总部教的，虽然总部只有20％的调整权限，又怎能说分部不在总部的温柔掌控之下呢？甚至，在员工分流和淘汰操作中，中化化肥总部有专家顾问团和执业律师，还有成功处理过上千人次劳资纠纷的行家里手，随时为分部提供电话甚至现场支持，分部为什么不轻松依靠总部指点办事，降低劳资纠纷的隐患呢？
“要分部心甘情愿地接受，甚至是主动来请求总部支援，总部HR工作者必须树立起自身的权威地位，而这个权威来自于两个方面：一是专业素质，二是服务意识，专业素质让我们有帮助分部的能力，服务意识让我们主动了解一线信息，从而具有发言权。” 陈奕青说，“中化公司完备先进的制度管理体系使中化化肥站在了巨人的肩膀上掺望世界，使我们具备了更高的起点和竞争力。而人力资源部从来不把自己当作一个管理部门，而当作一家独立核算的社会咨询机构，如果不能提供最佳的专业服务就会被市场淘汰而无法生存。”
例如，当初分部上报的组织培训的最低费用预算是人均220元/每天（包含食宿交通和场租），而总部报价是人均70元/每天，总部培训的知识专有化程度很高，培训满意度能保证在95％以上，由于分部费用是独立核算的，因此，性价比最高的总部自然就成了分部在全社会范围内的首选，而不是出于管理层级的无奈选择。目前由于精力和时间有限，除了业务特殊发展时期，人力资源部每年只向每家分部提供一次全员集中培训的服务，其余均由分部自行组织，而所有的分部都在千方百计地申请争取总部培训，这就是专业的力量。
“管理和发展永远是一对矛盾，总部管理一定要和效率取得平衡，为分部带来看得见的利益才会受欢迎。”陈奕青说。例如，中化化肥每年一度的人力资源审计在一开始被当作负担，分部总是希望往后排日程，具体经办人更是如临大敌，生怕被点名批评，而当看到审计报告能够明确指出风险和隐患，提出改进具体措施和建议，帮分部快速提高现场管理水平时，他们的这些顾虑就都打消了。 “总部不是高高在上的君王，而是和蔼可亲的娘家人，即使关起门来严词批评，也是另一种严格的爱护，这是在避免他们外人面前出错出丑。” 陈奕青说。
“智慧往往来自于民间，总部要有虚心从基层获取信息和灵感的胸怀，只要善于挖掘这种资源和保护这种热情，就会取得良好的效果。” 陈奕青说。为了能够获得业务前沿最鲜活的一手资料，人力资源部特设了分支机构支持小组，小组的工作人员常年巡回于各个网点间，一年有至少三分之二的时间与最基层的员工吃住工作在一起，了解一线业务和需求，把大家的心声原汁原味却隐姓埋名地及时向上反馈，开通了基层建议到总部高层的“绿色通道”。
“而对于分部管理者来说，总部人员又是协助他们做好员工管理的第三方，我们没有直接管理的上下级关系，能够抛开顾虑更加坦诚地沟通，我们还可以充当双方的代言人，在出现矛盾时穿针引线，化解误会。” 陈奕青说。
最初，中化化肥的分公司经理是作为分部的员工之一接受总部管理的。其产生也是总部从分部业绩突出、德才兼备的优秀员工中选拔出具有管理潜质的人员，委以重任，再逐步培养其管理能力。由于在管理上，这些分公司经理还不是很成熟，需要总部带着走，所以中化化肥有了应时应景的“三线垂直”管理法，也就是总部财务部、物流部和业务部分别管理分部的财务、物流和业务经理，直接下达指令，而分公司经理更多的是一个现场监理和执行者的角色，借助与总部各个主管部门的频繁沟通，逐步领会着管理的要旨和决策的时机。同时，人力资源部通过非人力资源经理的人力资源课程等各种手段，让分公司经理由浅入深地分享HR管理的基础职能和各项总部试用成熟的制度。在总部的“呵护”下，伴随着分部网络规模的快速发展，分公司经理要么迅速地成长起来，要么被更合适的人替代，分公司经理这个职位的现场管理能力就快速地得到了提升。
而当分公司经理具备了一定的管理素质和能力时，中化化肥就会真正把他作现场第一责任人来看待和要求了。垂直管理“退居二线”，财务、物流都要服从分公司经理的统一调度，虽有直线上报权，但总部会更多地采纳分公司经理的建议。同时，分公司经理全部改签劳动合同至总部，享受总部关键骨干员工待遇和特殊福利。此时，在总部眼里，他们已不再是某一分部的员工，不再去争某一分部的局部利益，而是整个中化化肥的员工，他们将根据工作的需要随时分赴各个分部承担起管理职责，而这种全国范围内同“工种”、大跨度的调配使分公司经理经历了更多的锻炼和考验，基层成了总部锻炼后备人才的基地，总部成为为基层输送管理人才的大本营。
为了让分公司经理与总部思想始终保持一致，中化化肥要求所有分公司经理实行“11＋1”工时制，即一年有11个月在现场工作，至少要保证1个月时间在总部，可以分成数次实现，可以来工作也可以来培训，但一定要保持与总部的最低接触时间。而在垂直管理退居二线的同时，中化化肥对分部财务经理也提出了更高的“总部化”的要求。财务经理要由总部财务部负责派出，派出的前提除了具备专业技能之外，还要在总部至少工作过一年以上，属于理念一致、价值观稳定的资深员工。“当分公司经理、财务经理等关键岗位都是由总部招聘并且培养的人员担任时，总部与分部之间的协同效应也就自然而然地产生了。” 陈奕青说。
陈奕青认为无论制度多么完善，起决定作用的永远是人。从2003年开始，中化化肥就实现了HR的量化指标管理，从2001年人力资源部成立至今，累计流入流出几千人，而劳资纠纷始终保持着“零”记录。在中化化肥2005年HR工作精要数字报告中有这样一段纪录：2005年化肥中心人员总数为4744人（不含参股企业1733人），全年内流入1884人，流出1198人，总体规模增加686人，未发生任何申诉纠纷。培训2382人次，1311课时，满意率95％以上。从这组数据里，我们不难体会出陈奕青和她的这支具有 “中化蓝”的团队所付出的激情和汗水。
“‘用心去做’与‘例行公事’之间有着巨大的工作量和提升空间，只有把企业管理上升到与服务水乳交融的境界上，一切才会自然呈现。”在陈奕青看来，这个境界就是这样一幅美丽的图画：分部象那高高飘扬的风筝，展翅蓝天，细细的线却始终握在总部手中，这种互动是那么和谐，这种联系是那么紧密，而双方都从中获得了提升的乐趣和自由的快感。也许，这才是集团化企业的佐佑之道和管理真谛。
