吉宁博士观点
TOM在线，成立于2000年，于2003年赴港上市，2004年盈利首超搜狐，2005年再超新浪，是目前中国互联网行业最大的娱乐门户。
卓越网，成立于2000年，中国最具知名度的电子商务网站之一，于2004年8月被美国亚马逊公司收购，从而成为亚马逊全球的第七个主力站点。
宜家家居，于1998年进入中国。2006年4月12日，全球第二大、亚洲最大规模的旗舰商场在北京开业。
握奇数据，成立于1994年，福布斯“中国潜力100”榜首企业，目前为全球第六大智能卡供应商。
新一轮的搏弈已经开始，
他们正在以自己擅长的方式
击中对手的软肋！
在这些“快公司”迅速崛起的背后，
HR战功几何？
面对“快”东家，他们够“快”吗？
TOM在线：不让CEO操心
在业界看来，TOM网的HR相当强势，而苏英琦则认为：不论“强势”与否，关键是要踏踏实实地做事，同时一定要体现出HR的有效性。
“TOM公司的做事风格非常低调，我们不希望当一件事情还没有做好之前就去宣扬。”苏英琦认为，“这种风格反而能够赢得别人对我们的尊重。”
1999年，苏英琦加入筹建中的TOM在线，先后担任公司人事行政总监、总裁助理、副总裁。目前负责整个公司的人力资源、行政管理和政府关系事务。
2000年初，TOM在线正式成立，适逢互联网行业飞速发展，公司随之迅速起步，大量招人，平均每个月都有几十名新员工加入公司队伍。
很快，苏英琦就意识到：要保证人员招聘的质量和速度，满足公司快速发展的需求，就一定要有强大的执行力作为保障。而执行力的关键，就在于建章立制，强化“规矩”和流程的重要性。
于是，苏英琦将大部分精力都用于公司组织结构的搭建和规章制度的建设上。先是从HR部门自身入手，然后逐渐建立和完善整个公司的规章制度。
所以，“当公司发展越来越快的时候，我们的流程就已经存在了，并且有了成型的制度，大家都知道按照什么步骤去完成工作。”苏英琦说，“另外我们每年还要根据公司发展的不同阶段，对现行的制度和流程进行回顾和总结，不断进行制度的调整和优化。”
就这样，从“立规矩”开始，TOM网的人力资源管理迈上良性运转的轨道。而对于互联网行业的很多快速成长企业来说，由于发展速度太快，通常在公司内部管理上都是非常薄弱的，这也成为制约未来发展的瓶颈。但在这一点上，TOM在线恰好相反，因为有了行之有效的管理制度做基础，也为公司今后的快速发展提供了很好的管理保障。
从2001年开始，TOM网实施了多次并购，公司业务规模快速扩张。
在这个过程中，管理层逐渐发现文化整合成为当务之急。于是总裁王雷雷果断提出：“我们军训去。”随之，苏英琦率领HR部门和行政部门迅速做出反应，300多名员工分三批奔赴军训基地。
为避免军训过于枯燥乏味，HR部门提前与部队沟通，在站队、训练之余，还安排了丰富多彩的文体活动。特别是实弹射击，因为很多人从来就没有摸过真枪，所以大家都非常感兴趣。
通过这次军训，新老员工之间的感情迅速升温，沟通也变得顺畅多了，同时，被并购企业的员工也逐步融入到TOM在线的大集体中。也正是从这一年开始，TOM在线的HR部门坚持每年都要组织各种各样的员工活动，诸如拓展训练、植树，甚至北戴河骑行。“但我们做这些事情，绝对不是为了给HR部门制造噱头，而是根据公司在发展过程中出现的问题，通过员工的参与、互动去解决问题。”苏英琦强调。
由于公司发展实在太快，苏英琦在工作中逐渐明确了一点：HR部门除日常工作外，每年只抓两件大事。而在2001年，TOM在线的HR部门重点落实的另外一件大事，就是培训。
当时，公司成立刚刚一年多，还没有实现盈利，因此全年培训预算只有16万元，这令苏英琦颇感为难。但她坚信，公司要发展，“立规矩”是重要的，而保证公司技术力量同样重要。于是她制定了针对核心技术人员的外部培训计划，而当外出参加培训的员工回到公司以后，苏英琦又组织他们给其他技术人员进行内部培训。
与此同时，苏英琦还请来公司的财务及法律部门总监给销售人员讲解合同知识，给销售也立了“规矩”，使得业务人员从此能够明确业务操作的规程和要点。
就这样，一年的培训工作下来，成效斐然，HR部门也赢得了公司管理层的认可。转年，公司业务开始走上正轨，中层管理人员的培训又成为重点。而在2004年下半年到2005年的时候，公司又从内部陆续提拔了一批部门总监级别的管理人员，于是“一对一”的教练式培训再次被引入。
“所以，你一定要让公司员工和管理团队看到你做了什么，是否有效果，你做的事情是不是与公司发展相吻合。”苏英琦说，“对于公司的发展和运行，有效性是非常重要的。人力资源如果做无效的东西、纯粹理论的东西，那就无法树立HR在公司中的地位。”
2003年，TOM在线的HR部门开始推行绩效考核。“因为公司实在发展太快了，所以如何评价每个员工的价值所在，需要一个标准。”苏英琦认为。
在推行考核制度的过程中，HR部门遵循了简单的原则，只有一张表格，根据80/20的比例，分别考核员工的业绩和综合素质。然而，在通常看来，考核都是与激励相挂钩的，但在2003年的时候，TOM公司还没有实力给员工提供更多的物质奖励，考核如何推行才能让大家感觉有意义呢？
从2000年到2003年间，互联网行业经历了大起大落，也造成同样岗位的员工之间薪酬差距过大。出于控制成本的目的，苏英琦将业绩考核的“副产品”向公司管理层进行了详细说明。“事实上，我们通过考核，给管理层提交了一份对员工的评价报告，内容是对员工现岗位和薪酬水平在公司内部及行业市场上的比照。”苏英琦说。
于是，HR部门推行业绩考核工作的价值，首先得到了管理层的认同。
到了2003年底，互联网行业逐步开始稳定和规范发展。2004年，HR部门又开始推行季度考核，把一张表格变成两张表格。这时候，“推动的过程也就不难了，因为大家都知道好处所在，而且那个时候公司开始盈利，考核结果也开始跟奖励挂钩，员工们也能接受这种考核方式了。”苏英琦说。
当然，定期回顾是TOM在线HR部门的一贯做法，考核同样也不例外。“我们不断梳理考核制度，在公司发展的不同阶段，回顾现行制度的适应性到底在哪里，不断进行完善。”
自此，TOM在线的绩效考核工作实现了良性运转，而考核目标也逐步转变为目前的两个重点：第一，发现人才，为优秀人才提供更多的发展机会，同时根据员工反馈意见，及时发现公司管理中存在的潜在问题。第二，HR参与员工的提拔意见，根据公司整体运营，综合考虑人员的开发和培养。“由于我们能以积极的态度帮助管理层解决问题，所以大家也都希望听到我们的声音，这就形成很良性的互动。”苏英琦说。
“也许在别人眼里，我们是强势HR，很羡慕我们，但其实很多东西，是我们做了很多的工作，得到了大家的认同，然后才会尊重你。”
2004年，TOM在线的HR部门做了一项重要工作，就是薪酬盘点。
由于从2003年开始，公司陆续有一些中层管理人员离职，这让苏英琦意识到：一定有什么地方出现了问题。“如果不做盘点，只知道有人走了，不知道背后的原因。我们做这项工作的出发点，就是要看看为什么经理级别以上的人要离职。如果公司的文化没问题，人性化管理没问题，那就可能是薪酬体系出现了问题。”
于是，公司请了一家咨询公司，着手进行薪酬分析，同时HR部门与咨询顾问共同讨论，而不是完全甩手让咨询公司独立调查。最终汇总出来的结果，果然印证了苏英琦的判断。“我们确实在市场上的薪酬竞争力不够，特别是中高层管理人员的问题更加明显，而对于普通员工来说，反而不存在这个问题。”
随后，苏英琦给老板写了一封邮件，言简意赅，列出公司目前存在的问题，以及解决方案，同时将薪酬盘点的报告作为附件，提交给老板。“我很感谢我的老板，当他对HR部门的建议表示认可后，给了我们很多支持。”苏英琦说。于是从2005年开始，公司开始调整并完善中高层管理人员的福利待遇，并取得明显成效。此后，公司对于中层管理人员的流动，也变得可以进行有效控制。
2006年，苏英琦将HR部门的工作重点确立为两个方向。
第一，梳理我们的规章制度，“其实每年我们都做，但是今年非常重要，因为我们上市以后，按照美国404法案的规定，我们必须要对公司内部的所有管理规定进行审核。”苏英琦说，“我们过去只是针对上一年度出现的问题适当调整，这次我们要把公司现行的所有制度汇总一遍，这对于公司在未来继续提高企业管理水平也是非常有效的。”
第二，重点加强公司的文化建设。“尽管我们已经做了很多工作，但是公司发展到目前阶段，尤其是最近两年的人员增长速度太快了。所以我们必须予以重视，新来的员工是否能接受原来的文化？这要靠我们HR给予灌输。”
