吉宁博士观点
陈畅华：
中山欧普照明股份有限公司战略运营部总监，兼国际事业部总监，曾先后在富士康集团、伟创力集团负责人力资源工作。在欧普照明完成了从薪酬绩效总监到战略运营、国际业务负责人的跨越。
“陈总，昨天去哪里约会了？”采访陈畅华那日正是情人节的第二天，与他一起去公司的食堂就餐，正在排队的员工与他这样调侃。作为两大部门的总监，普通员工竟然会与他谈这样“不严肃”的话题？笔者有些惊讶。他曾说，自己的性格测试结果是属于“老虎”类特质，也就是说性格强势，具有攻击性。可是从他与员工的随意互动，甚至被调侃来看，他此刻明显不是“老虎”。也许这是因为他所说的，他是改革的一贯倡导者，不仅仅是对工作，也包括了对自己性格的改革，他是一个以结果为导向的人。
陈畅华大学的专业是“煤矿通风与安全”，这听起来是个应该进国企，有稳定收入的专业。可是陈畅华毕业后并没有按照预想轨道发展，而是阴差阳错的进入了广东一家制药厂担任设备工程师，负责厂房的规划建设。非科班出身的他靠自学倒也做得有声有色，没过多久他就跳槽到富士康工作。
渐渐的陈畅华觉得做工程类工作太呆板枯燥，同时他开始艳羡公司里HR们的工作。在那时的他看来，HR地位风光，工作有创造性，接触的人也广。而热心肠的他还觉得做HR可以帮助很多人，对实现自己的人生价值也是个不错的平台。
想干就干。要换岗，陈畅华采取了最直接有效的方法：考证。他一边工作，一边自学人力资源管理的专业知识。人力资源师证书到手后，他顺利转到人力资源部门工作。领导因他一直从事工程师工作，认为他逻辑性强，因此让他负责职位分析、系统搭建等规划类工作。
陈畅华是个自学高手，从煤矿专业，到工程设计，再到人力资源，直至如今从事的国际业务工作，每一步都是靠自学完成华丽的跳跃。他说，职业生涯有时候是自己规划的，也有些时候是“被规划”，但无论如何，机会能否捕捉得到都要靠自己的努力。有想法，就行动，并为实现目标而做出改变和牺牲，这是他一路不断提升的法宝。
在富士康初入人力资源行业的大门，陈畅华主要处于执行阶段：领导说什么就是什么，按照领导说的去做就可以。如此做了3年多，职位也上升到人事课长。而此时陈畅华却开始迷茫：HR存在的价值是什么？处在自己当时的位置，他并不能直观的看到人力资源对企业发展起到了怎样的作用，对业务有什么样的影响。对工作价值的不确定，让陈畅华开始不安，他感觉到发展空间的限制，因而萌生了跳槽以拓展视野的想法。
他最终跳槽到伟创力集团。在这里，他第一次见识到，原来人力资源可以这么专业、有这么多的工具、方法。他对人力资源的理解、应用也得到了锻炼与升华。
在一次全球政策整合中，陈畅华体会到一个HR专业度的重要性。当时集团公司因为全球各分公司人力资源政策不同，导致薪酬、职位体系的不平衡，准备进行全盘的人力资源政策整合。陈畅华作为人力资源部负责人，全面推进这个项目的实施，期间要到各个分公司对分公司的总经理和HR进行宣导、谈判、说服。因为那次政策调整涉及到薪酬规划、支付原则等问题，会影响很多人的利益，陈畅华已预想到会有很大的难度。但他决心要啃下这根硬骨头。
陈畅华自认为不是一个雄辩的人，甚至很少说话。要去说服等级比自己高，在公司根基比自己深得多的分公司总经理，他想自己手中唯一可制胜的利器就是“专业”。他从分公司的HR开始入手，为他们分析集团为什么要进行全球整合，整合后对公司、对个人的益处是什么。虽然都是HR，都有专业知识的支撑，但大家立场不同，分公司HR只需要对自己的直属老板负责，这场同行间的“华山论剑”赢得并不容易。将分公司HR们说通之后，再去说服老总们，就容易很多。他采取的从下至上的“瓦解”战略，最终取得成功。
在推进这个项目的过程中，陈畅华感觉到自己的专业度一直在接受挑战，而他必须具有无懈可击的知识储备去接招、化解。他喜欢这样的过程，也在一次次被挑战中获得动力与自信。他说，从这个阶段开始，他明白，HR专业是具有产品性的，HR要推动政策实施，就必须去说服老板，说服员工，而作为一个成功的说服者，最大的资本就是“专业”。
虽然在这家公司获得巨大的成长，可是时间长了，陈畅华又有了新的困惑：人力资源有这么多的工具、方法，但是都不对结果负责，他看不到专业对业务的直接推动。
在欧普照明大施拳脚
跳槽到欧普照明之后，陈畅华开始担任薪酬绩效总监一职，开始全力展现其“改革派”的一面。
他首先改革了绩效管理体系。公司之前的绩效管理单纯针对个人，没有与公司业务相关联。因此往往会出现员工表现都很好，都欢欢喜喜拿奖金，但实际上公司却没有赚到钱的情况。陈畅华认为，绩效考核只考虑个人，就容易造成成本难控制、员工缺乏整体观的现象，这就说明这样的绩效管理体系在目标分解上存在问题。他因此做出变革规划：绩效取决于部门KPI，让部门之间形成竞争。同时，部门进行内部排序，让员工个人之间形成竞争，这样就可以刺激整个企业的活力。
要进行变革，必然会触动一部分人的利益，陈畅华采取从上至下“说服教育”的策略。先说服管理层，申明提升组织效率的重要性，然后在管理层支持下，向部门经理、总监宣导，由他们做好部门员工的教育、解释。经过一番变革，员工们建立和强化了一种意识：公司业绩好不好，跟自己有很大的关系。
陈畅华同时改革了薪酬支付原则。原先的薪酬支付方法虽然有一套内部结构，但“为什么支付”并没有明晰的原则。比如，公司会为员工年资的增长而支付工资，这固然是一种激励，但不是最根本的支付原则。陈畅华认为，薪酬应该只为结果负责，为高产出、高潜力的的员工支付高工资。欧普的员工流失率不低，但陈畅华并未对此忧虑，他认为留住核心员工才是最重要的。欧普对核心员工的薪酬支付在同行内极具竞争力，用他的话来说就是：对核心员工，我们不太在意成本。
在欧普照明，对人才的选用，陈畅华一直倡导：正直、正面、乐观的标准。他认为，企业在发展的过程中肯定会存在问题，如果一个员工只看到问题，而没有看到前进的希望，那只能说明这个员工是个负面的人，消极的人。一个具有正面能量、积极进取的员工应该想到的不是公司要求自己做到什么程度，而是自己能够做到什么程度。因此，陈畅华在招聘时很重视对他人人格特质的评估，若是一个消极的人，再优秀也不会录取。
陈畅华如今身兼两职：战略运营部总监，兼国际事业部总监。从人力资源跳跃到战略合作伙伴、公司核心业务管理，是很多HR的目标，但要实现，太难。已经登顶成功的陈畅华说，很多HR没有成为公司的战略伙伴是因为过于专注、执着于其专业性，而没有理解HR专业最终需要对结果负责。他负责国际业务之后，也更加明白，人力资源与业务指标本身就是相辅相成、相互促进，同归一宗的：要达成业务目标就需要提升业务团队的效率，而HR的工作目标就是提升组织效率，二者不可分割。
另外，陈畅华认为，HR应该担当好协调者的角色，充当好目标与结果之间的转化器。作为协调者，陈畅华认为有三种境界。第一种，使对方理解“我”的想法；第二种，使对方能用他自己的语言描绘出“我”的想法；第三种，对方能用“我”的语言描述出我的观点。他说第三种境界最难，也最有效，因为接受者已经完全理解，并且接受了自己的观点。企业的目标与员工执行的结果形成无差异转化，HR首先要做到信息的准确传递，然后用合适的语言表达出来，让人易于接受和执行。
做了这么多年的HR，陈畅华认为，作为一名优秀的HR首先应该是变革的倡导者、推动者。应该是一个有自己坚定原则、明确价值观的人，不能从属于老板，也不能走到老板的对立面，在关键时刻，该维护哪一方的利益，HR要有坚定的立场和取得平衡的能力。同时，HR必须具有很强的业务导向意识，必须时刻意识到，如果投入的成本对业务没有产生影响，那就说明这项投入是多余的。
陈畅华空暇时喜欢一个人到咖啡厅，在安静的一角与自己对话。他说，企业管理的智慧都是不断学习，不断反思出来的。时常自省、总结，并及时作出改变，才能在职业生涯中不断取得突破。
