吉宁博士观点
上汽此次员工激励计划全部为现金激励，只取企业超额净利润的一小部分，其逻辑关系是，先有了大头，才能发小头；并采取分期递延发放的基金分配方式，将当年激励基金分3年发放，主要是考虑了中长期激励约束性和激励性的平衡。
完成整体上市后，人们对上汽集团的关注并未减弱，最大的期待便在于集团何时以何种方式进行改制后的首次中长期激励计划。未满1年，这个悬念悄然破解——今年3月底，上汽推出激励基金计划，该计划为现金激励，并不涉及股权，无需通过国务院国资委及证监会审批，只待股东大会投票通过后，将在2012年—2015年生效。
激励计划首先要解决的，就是钱从何来。上汽选择了净利润增量部分作为现金“池子”的方式，外界普遍认为是稳妥且现实之举。
此次计划全部为现金激励，而这部分现金则都源于企业的超额净利润部分。“所谓超额，也就意味着一定有一个基准指标作为比较，目前上汽确定的是以前三个年度，即2009、2010及2011年公司净利润的算术平均值为基准。”参与制订本次激励计划的申银万国证券研究所董事总经理王文芳告诉记者，只有当本年度的净利润高于前三年的平均值后，激励计划才能启动。
“这是一票否决，净利润不达标，一切免谈。”分析人士指出。
而启动激励后，也只有一小部分增量能够归入池子，“根据方案，只有净利润增量部分的10%能够作为年度激励基金可提取数。”王文芳告诉记者，举例来说，公司前三年平均净利润100亿元，本年度净利润为110亿元，超额部分为10亿元，根据方案，最多只有其中的10%，即1亿元能够拿出来作为激励基金。
对此方案，外界的普遍评价是谨慎稳妥，“由于只取净利润增量的一小部分，其逻辑关系是，先有了大头，才能发小头，所以无论是市场反应，还是对现金流压力来说，都不会造成什么麻烦。”分析人士指出。
实际上对上汽来说，利润“超额部分”并非唾手可得。由于涉及重组，2010年之前的财务数据不具可比性，但就近两年上汽的净利润指标而言，2011年和2010年的349亿元和228亿元依然是不低的门槛，“这是一个较高的基数，而且由于这个方案将要执行三年，越往后平均值将越来越高，想要拿到激励的难度也会随之提高。”王文芳表示。
王文芳介绍，根据上述例子，1亿元实际上也只是一个理论峰值。在方案中，池子的大小最后还要乘上一个综合系数，而这个综合系数也直接和上汽三大经营指标挂钩，分别是净资产收益率、年度国内市场占有率以及年度实际营业收入增长率。
上汽在方案中对这三个经营指标提出了目标区间，并按照实际情况分别打分，最后按照4-4-2的比例确定该综合系数，其中净资产收益率和国内市场占有率两项各占40%，营业收入增长率占20%.
以净资产收益率为例，上汽提出的目标是20%，并按照实际完成度进行打分，例如当年净资产收益率为18%，则计算为0.9分，超出20%的，一律按照1分计算，以此类推。但当该指标低于15%时，便记作零分。该分值乘上40%，便是综合系数净资产收益率部分的最终得分。
对于国内市场占有率和营业收入增长率，上汽分别提出了20%及7%的目标，底线则分别设置为17%和5%，三项最终得分相加，才能得到综合系数，激励池子的规模方能确定，“如果净利润超额部分的10%是1亿元，而综合系数最后计算为0.8，那么当年激励基金可提取数就为8000万元。”
上汽所选取的三大指标和打分比例颇值得玩味，净资产收益率和国内市场占有率都占到了4成。“净资产收益率是一个通用指标，能够反映企业经营的效率，这在其他企业的类似激励计划中通常都会涉及，往往也是最看重的指标，比如这次上港和建工，也都把净资产收益率作为最重要的考量。”王文芳表示。
而上汽之所以如此看重国内市场占有率，也有其深层次原因，“这是一个横向评价指标，也是反应上汽行业特性的一个指标。”分析人士指出， “汽车是耐用品，其客户具有很强的粘性，购买了一辆汽车并不是结束，很多时候是消费的开始，汽车维修、保养、旧车换新等业务都会随之而来，所以对市场占有率的重视，是从产业实际出发的考虑。”
该人士指出，传统产业企业在设置激励考核指标时，确应更多地进行产业横向对比，“一味追求绝对增速或者纵向比较，往往会不切合实际”。
营业收入增速相较前两项指标占比较小，也是这种务实的逻辑。“必须承认，汽车行业爆发式增长的已经过去，如果还一味追求规模，反而显得不切合实际。”上述分析人士表示，目前国内汽车企业产品多集中在中级车，而未来行业发展的趋势是向低端和高端两头走，“低端市场由于单价所限，营业收入增速有限，而高端市场的竞争对手是国外车企，随着关税的日益下降，降价也是趋势。”如果仍将规模作为考量车企发展的最主要指标，无疑是画饼充饥。
根据上汽方案，本次激励共涉及约400人，包括“董事（独立董事、外部董事除外）、高级管理人员及党群主要负责人；公司中层管理人员、下属公司中由公司提名聘任的高级管理人员及党群主要负责人；以及董事会认定的对公司发展有重大贡献的其他员工。”
从以往类似激励方案来看，400人已是人数规模上限，但考虑到上汽旗下众多子公司及从业人员有数万人之巨，其激励人数并不算太多。
激励基金当年可提取数的确定，只意味着一个现金池子的形成。最后究竟每个人能拿从池子中拿到多少，却还要和个人基础年薪以及当年业绩考核挂钩。
方案明确，被激励对象实际激励金额，由其当年年薪总额乘上一个“激励系数”得出。而该激励系数在方案中被说明为，由董事会根据经营业绩与年度激励对象年薪总额确定。“实际激励总额与前述基金池子规模之间，是取小关系，哪个数字小，就照哪个按比例发放。”王文芳表示。
分析人士指出，该激励系数因人而异，由被激励对象的层级、年薪基数以及当年考核得分综合决定，但激励基金发放总额原则上不超过这400人年薪总额的40%，“这是一个总量概念，不排除有部分被激励对象的金额超过这个比例。”外界认为，由于激励系数涉及到内部考核等因素，最终由董事会决定，这实际上给上汽在激励基金的最终规模控制上留了空间。
与上港和建工同期类似激励计划不同，上汽此番采取了分期递延发放的基金分配方式。具体来说，被激励对象在激励基金当年实施方案获得董事会批准之日起12个月内，获得激励基金的70%，在12—24个月内获得15%，在24—36个月内获得最后的15%.
上汽之所以将当年基金分3年发放，主要是考虑了中长期激励约束性和激励性的平衡。“我们觉得如果基金当年全部发放，可能就不能和绩效奖金作有效区分，中长期激励也正体现在这点上。”王文芳表示，70：15：15的比例也更多地考虑了基金的激励性，“由于这是一个尝试，这个方案涉及的金额并不是很大，还是比较稳健的，如果前端做小了，那么激励性就不足了。”
同时，由于方案规定当年提取的员工激励基金计入当年度工资总额，那么对于财务指标来说，前端较大的分配模式也可以避免大量应付工资的出现，这对财务审计上亦有益处。
