吉宁博士观点
将“玩得开心”印到员工的工牌上！把“快乐工作”明确为企业文化策划和价值观的基调。这仅仅是为了讨好员工？还是管理方式的一场革命？
“你跟员工倡导什么，就会收获什么”。e龙旅行网副总裁郑树冰如此解释公司的“快乐经”。
快乐的感觉是感性的，选择快乐的过程却必须理性。e龙的快乐之变，从2004年末就开始了酝酿。
e龙网的主营业务是在线旅行服务，这一商业模式最初从美国兴起并获得了成功。随着这种商业模式被移植到中国后，同样在最早进入这个行业的携程网和e龙网都获得了成功。1999年成立的e龙公司，2004年就成功登陆纳斯达克。
但是，商业的成功吸引了资本，也吸引了更多的竞争者。到2006年，e龙和老牌竞争对手携程网被外界认为模式趋于同质化，在线旅行服务的业务流程已经成熟稳定，模式创新需要时间。
同时，以遨游网、芒果网等为代表的行业新生力量陆续投入了大规模的广告宣传造势，后起之秀的企业背后有雄厚的资本支持，在广告投入上的力度让e龙吃惊不小。要保证利润点和市场份额的兼收，似乎是个两难的抉择。作为国内商业投资和国外资本的孩子，e龙不能为了巩固市场地位和份额而把资金大量投入到烧钱的广告运作中。在三面夹击态势下，e龙网的决策团队不断思考公司发展的新爆发点在哪里？
此时，全球最大的在线旅行服务公司Expedia已经完成了对e龙52%的控股，外资进入后，要求公司的盈利方式做更多突破，除了外部市场的开拓，外资公司倾向在管理上也同样创造更多效益。2006年1月，e龙新的CEO司徒耀明上任，担任过麦当劳中国公司、耐克中国公司高管的他，希望e龙向这些顶尖的跨国企业看齐，用更加人性化的管理促进公司业绩增长和品牌形象提升，拉开和竞争对手的差距。e龙将发展战略最后锁定在追求客户满意和注重客户体验上，打造企业核心竞争力。
因为，在e龙看来，在线旅行服务，是需要更多人情味参与的商业。网络技术在带来效率和经济的同时，更需要强调顾客对提供服务的感受，因为旅行消费本身就是一个体验的过程。顾客的满意，才是服务业立足的根本！2007年，被定为顾客体验年。
而满足和体察客户需要的前提是，关心客户的需要。进一步分析，员工对工作的满意度几乎直接决定了工作中的投入程度和主动性，进而决定了顾客的满意度。从价值链一步步反推过来，公司认为，要让e龙在激烈的竞争中保持优势，关键在于“公司的文化让员工在工作中获得快乐，进而实现顾客的快乐”！
最终，e龙的企业文化在2006年梳理完成：在“通过自主， 自决，自由的旅行体验，丰富人们的生活。”的使命下，“关注客户；团队精神；说了就做，做了就说；改进无止境；专注、专注、再专注；忠实诚信；热爱旅游；玩得开心；向浪费宣战；加速胜利；尊重他人”。这套体系，综合概括了员工、客户、企业共同的快乐。
e龙的人力资源部门既感到兴奋又感到巨大的挑战。兴奋的原因是，在此之前，e龙就一直致力于关注员工、打造优秀的组织。在2006年以前，公司的人力资源管理已经打下了很好的基础：建立了一支富有经验和高效的队伍；业务流程清晰流畅；人力资源的基础工作几经比较完善，有成熟的招聘、考核、培训机制……发展到2006年，企业管理迫切需要一个提纲挈领的、画龙点睛的思想作为指导。其次，e龙的成功，使它被迫成为行内同行挖人的重点，面对其他企业对e龙成熟人才的觊觎，人力资源要做好留才的分内之事，需要一种企业的内在凝聚力量。
而压力在于，“快乐工作”提出容易做到难。人力资源部门感到需要从几个方向考虑：企业文化细则中要体现客户满意和注重客户体验导向下的价值观和评价标准；企业文化让员工对从事的工作拥有热情；公司创造条件让员工快乐。
“玩得开心”并非e龙的独创，但在e龙却做出了效果。
“当初，公司讨论过是否要求员工统一穿工作服，考虑到组织的灵活和宽松的氛围，最后我们人力资源部门只要求员工穿比较得体衣服就可以，不硬性规定穿着的样式。”郑树冰介绍，e龙在不超过底线的基础上，给了员工更多的自由空气。
公司在北京的员工有1000多人，在星科大厦，三层楼都是e龙的办公场地。走进e龙，第一眼吸引你的，一定是公司在进入办公区前的最显眼的位置贴满了员工照片的一块墙面。没有正襟危坐，西装革履，在一张员工弹吉他的个人秀照片下，是一行“蜡笔体”的字：最佳造型奖！这面墙，是人力资源部门给员工留出的一个“秀场”，进去之后，是井然有序的工作间。在呼叫中心，工作区的颜色要更加丰富一些，因为呼叫工作重复性高，容易引发心理疲劳，丰富的色彩可以调节员工的情绪。
“我们的员工喜欢在公司工作，他们喜欢这里的氛围”郑树冰说。快乐的工作氛围，是e龙留住员工的重要因素。
所以，“要鼓励他们，并能用他们的语言和方式”。
如果团队有了一些进步和成功，但又没有到获得相当奖金激励的程度或者发放奖金的时间，人力资源部还是会鼓励部门的一些庆祝活动，在这部分支出上，激励的思想是小投入大效果，以精神激励为主，例如在呼叫中心，每个员工每月有20元的聚餐费等团队活动的预算，部门领导可以不定期地开展一些团队活动，比如一个小型party，大家分蛋糕，员工像庆祝生日一样疯狂一下，在快乐的氛围中，职场压力顿解，同时团队成员的交流机会更多，更加默契和信赖，也能感到公司对员工工作的肯定。“公司周围的小餐馆对我们都特别周到，因为他们知道我们有聚餐的费用支出”郑树冰笑言。
很多公司都会做这些类似的工作，但为什么e龙会让这些看起来很“表面”甚至“小儿科”的招数起到作用呢？
e龙的氛围，并不是为了轻松而轻松，处于IT和旅游两大活跃行业交集的公司，人员构成呈现年轻化的态势，郑树冰介绍说“我们的多数员工年龄基本在25岁左右，属于Y一代，80后，他们相较其他阶段的员工，对物质奖励的要求没有那么高，但他们非常重视工作的‘感觉是否够好’，针对他们的心理需要和行为活动中表现出来的特点，我们在激励上主要考虑及时激励和精神激励，这样的投入不大却能产生非常好的激励效果”。
而他自己，也在做这样的尝试，“有次我给一个年轻员工回复邮件，我本身想写‘感谢你为公司做出的努力’后来，我尝试用了你们这一代的网语‘谢谢啦’，那个员工挺开心，估计她不会把我看成难以沟通的‘代沟级’高管了”。
试想，如果是一个员工平均年龄在35岁上的公司去做这些，员工没准对跳兔子舞之类的活动不会感到快乐，反而会感到尴尬。
一支年轻的队伍，快乐的感觉需要轻松的氛围。同样，这个阶段的员工也非常关注个人的发展。
快乐，不单纯是句口号，也不是e龙独有的游戏规则。然而一旦被“固化”为企业的管理制度，则显示出更强大的魅力。
e龙的企业文化若干准则中，既有轻松的，也有严肃的。毕竟企业文化是组织核心价值观的体现，阐释组织的基本共识和行为准则，引导员工做事的方式。那是否会因为这样，就降低了员工的快乐感呢？
e龙网副总裁郑树冰的经验是：好的企业文化对员工的严格要求不仅不会让员工反对，反而能够促进员工的快乐感。“每个人都有自己的职业通道，很难说一个人在一个企业干一辈子，员工在e龙感到快乐的原因是公司能够让他们成为一把锯，在工作中得到提高，收获成就感和快乐，就算有一天不在公司，也能带着满意离开。”员工在e龙收获的快乐，除了放松过程中带来的体验，更是工作的成就感和成长的喜悦。
人力资源部门不断对员工灌输这样的理念：“企业文化是一种做事方式，我们倡导的是一种好的方式方法，能够促进你的绩效提升和能力素质的加强，大的环境可以潜移默化改变一个人”，员工对企业文化的要求有了更深认识，不再只当这是老板的思想，而是对个人发展有益的改造。
在员工的绩效考核中，70%考核员工的业绩，30%考核员工软性的素质，在这30%中，个人对公司文化的贯彻占有一定分数。
e龙把企业文化中的每一条都做了不同贯彻程度的描述，对应不同的绩效分数。比如，在考核对“主动性”的落实上，公司将主动性划分为4个等级：第一个等级，是等待，就是等着上级告诉怎么做然后去做；第二个等级，是发问，问自己在这个岗位上需要做什么；第三个层次，是确认，知道自己做什么，和直线上级沟通确认；第四个层级，是知道，很明确自己要做什么，怎么做是对的。
在“客户满意”的这一条里，最低的层级是受到客户的投诉，最高的层级是既受到客户的表扬，同时能够预期客户的潜在需要。考核促进员工对企业文化不仅重视，也更明了公司的要求和努力的方向。
那么，轻松的氛围和做事方式上的严格是否冲突？在e龙，两种看似矛盾的特质被调和得很好，在述职和报告中，上级会对下属的工作进行评价和要求，但这个工作告一段落后，也会穿插一些获得个人和集体荣誉称号的庆祝活动。平时部门领导对员工进行批评和要求，甚至比较严厉，但也不会取消晚上的聚会活动，在工作之外，不谈员工工作如何，让员工能够投入去享受聚餐的乐趣。“工作的时候应该紧张，该玩的时候应该尽兴。”
这种张弛有道的管理风格，既对严格的考核起到人情化的辅助作用，也在教会员工另一种保持快乐的方式——区分工作和生活。e龙的员工，在松紧更迭中，学会了“换频道”的做事方式，更加从容应付职场的压力，表现更加成熟。
快乐，要从员工传递给顾客，首先要从企业传递给员工。文化的“落地”对不少企业是个难题，除了制定员工欢迎的制度，e龙能贯彻企业文化的另一个原因是，公司在倡导一种文化时，首先做到了遵守这种文化的要求。
郑树冰看来，贯彻企业文化的主要推动力还是在管理层自身的落实情况。如果要求员工做到什么，首先管理层要起到带头作用。
因此，对公司每个管理者贯彻企业文化的力度一样是要纳入绩效考核范围内的。以“团队精神”为例，郑树冰说：“我们讲团队精神，就是所有人在一起为达到一个目标而努力。”因此组织中的管理者除了个人的绩效表现，也会被组织的其他成员一起评价和讨论他是否是组织中真正的一员，是否游离于组织，是什么原因，个人对组织其他成员和整个组织起到了怎样的作用等。
“我们提倡员工快乐工作，给顾客带去快乐，人力资源部门首先要做到尊重员工”这是e龙推行企业文化的秘诀，是快乐工作的底线。
“在‘尊重’这个原则下，任何具体行为都要求体现这一点，即使没有要求，也要在处理问题时参照，作为讨论和决定的是非标准。”譬如，随着公司旅游业务的发展和外资合作的要求，公司要对员工的外语水平做出要求，而很多老员工因为年龄和知识体系，外语上比较薄弱，是放弃这部分员工，重新招聘一些新的具有语言优势的员工还是怎么办？“公司的文化中有一条是尊重，我们认为不能轻易否定员工的贡献和潜力，决定还是通过培训的方式来解决这个问题。”
即使在辞退环节，e龙也会对每个可能要被辞掉的员工进行问询，是否经过直线经理的指导帮助去和企业文化的要求匹配？如果没有，员工有机会可以再次明确公司对他的要求并做出尝试，如果能够改进绩效，就可能化解自己的职业危机，确实无法达到公司要求的，人力资源部也要求自身部门和直线经理不能对员工说出“赶快走”、“不想再见你”之类的语言，而尽量使用“感谢你的工作”“可能有更适合你的地方”等尊重员工的话语。“公司的文化有尊重这一条”，郑树冰语气坚定。
2006年末，公司经过员工满意度调查和顾客满意度反馈统计，显示公司文化运行一年后，无论是员工满意度和顾客满意度都比以前有了更多提高。2006年11月，e龙公布第三季度财报，总收入同比增长40%至7460万元人民币；净利润达到270万元人民币，而2005年同期则是净亏损4050万元人民币。一年中，e龙的员工在工作中收获快乐，并把这种感觉通过服务传递给顾客，而市场对e龙也有了更好的回报。
2007年是e龙的顾客体验年，有了之前的“快乐”运动做基础，也许e龙将做得更好。
