吉宁博士观点
萧国平 Gartner公司亚洲区副总裁：常驻新加坡，领导中国、香港、新加坡、马来西亚、韩国和台湾市场。自加入Gartner以来，他领导了Gartner在亚洲地区销售架构的转型。他坚信人才是公司最大的资产，并在亚洲创建了一个高效、拥有独特亚洲文化的团队。
据Gar tner预测，2012年，中国企业的I T 支出将达到7540亿人民币，与2011年相比，增长高达12.25%.全球技术研究和咨询公司Gar tner自然不会放弃这样的市场机会。事实上，Gartner已经加快了开发中国市场和服务中国客户的脚步。仅过去几年时间，公司就已经实现了5倍的业绩增长。
上溯成绩，最大的成功举措是，公司早在4年前就逐步稳定了大中华区的销售团队，同时，去年开始，Gar tner越来越多的开始招募本土分析师，以加强本地化服务。到2011年底，人员增长率将超过200%，顺利完成中国区业务一年内翻两番的目标。
更明显的图谋是，公司在2 0 11年，首次成立了大中华区，并任命台湾人谢志峯担任领头人。Ga r t n e r亚洲区副总裁萧国平先生（M r D e r e k S e ow）表示：“中国是Ga r t n e r在全球最重要的市场之一。谢志峯作为高级领导团队中的一员，负责整个大中华地区的销售业务，特别是将重点加强对中国大陆市场的业务管理。其骄人的业绩和丰富的经验将有助于带领我们在中国大陆现有的成功业务基础上更上一层楼。”
：最初加盟企业，公司给你的期许是什么？
萧国平：我的职位层级较高，是美国的猎头来找到我的，通过了很多次的面试。
当时非常吸引我一点是我的直接汇报老板。他是一位强有力的管理者，认可我的能力，也给我很大的自己发展空间。我对公司也提出了同样的要求，让我放手进行一些大的改革。
：当时的具体表现是什么？
萧国平：首先，市场方面很不成熟，很多客户不了解我们的业务，他们认为咨询调研可以得到免费的服务。团队方面，我们那时基本没有成熟人才。好在经过公关宣传等一系列工作，很多客户逐渐了解了我们，从2007年到现在，业绩已经达到500％的增长。
：相信高层非常愿意看到这样的数字。
萧国平：我认为，在一家企业工作，公司又给了这样一个平台让我放手做事，他们希望漂亮的成绩是非常正常的。我在加盟企业的时候，和直接老板有个协议，我保证会在未来的半年到一年时间，给出怎样的成绩，最终，我的业绩超过了预期。除了我们团队的努力，这个成绩也得益于亚洲市场的迅速成长。
：上任后，可以有这样的业绩表现，你的具体做法是什么？
萧国平：上任前，我们在中国的销售依赖一位合作伙伴，他对Gartner非常了解，但是如果我们希望在中国市场有更大的发展，就会陷入合作伙伴的发展模式中。
所以在2008年，我们改变了这样的方式，终止了合作，转而成立了自己的直接销售团队。另外，由于我负责亚洲区，所以台湾和韩国也依照这样的方式进行了转变。从那时到现在，我们的员工数量增长了10倍，且未来还会继续增加。这种业务模式直接影响了我们的生意。
：业务模式的转变，除了在招聘上有所付出，还进行了怎样的投资？
萧国平：我们公司的产品在人的脑海中，所以“人”的问题是我们最为重视的。公司的HR规模很庞大，我们不仅注重招聘，也同样关注之后的培训，每位加入公司的人都要在产品、服务、流程和文化等方面进行系统培训。另外由于公司商业模式的调整，我们的HR也有一些改变，比如分区域管理，制定本土化的政策等等。
：企业的负责人通常对公司未来5年的绩效负责，而大多数HR会为一两年内的绩效负责，作为亚洲区负责人，你如何让HR了解你的想法，并将其顺利执行下去？
萧国平：层级的不同确实会造成一些思维差异。在Gar tner，我和公司的HR负责人有十分密切的沟通，我会让他完全了解我们未来的发展规划。比如在招聘方面，他会明确要找怎样的人，去哪里找到这些人。
：中国的人才市场比较活跃，如何让辛苦找到的潜力人才留在企业？
萧国平：让我倍感骄傲的是，我们在中国请了很多人，但是近两年没有一个是主动跳槽去其他企业的。我们对人的尊重、公司的品牌、良好的培训、有竞争力的薪酬，以及企业的文化都共同构成了这样的吸引力。我们的销售也有和客户高层接触的机会，公司会告诉他们，如何在高层面前有良好的谈吐，等等，我们的员工对在这里的成长很感兴趣。
：如何理解“人”在公司中的位置？
萧国平：我的领导和我自己有个很重要的理念，即将我们的时间专注在带好团队上。我们的人力资源部门有很好的面试经验，他们会找到适合公司的人。这些人进入企业后，我们有很好的流程帮助他们成长，公司的管理者每周都必须安排时间和员工交流。在这种交流会议中，他们不仅仅谈论绩效，也谈论个人的想法，家庭生活等等。而且每个员工都有IDP（individual development plan），在这样的计划中，员工明确知道自己未来的发展方向，我们也会针对这些目标给他们一系列的帮助。
：一系列的HR工具对繁忙的销售来说经常疲于应付，如何将这些流程落在实处？
萧国平：有时候，这些对销售来说确实比较庞杂，中国区以往容易忽略这些流程，而更注重商业成绩，现在我们正慢慢改变。我们已经将培训纳入规范的流程，保证管理者可以把自己的时间花在培养人上面。为了让他们这些中层提高领导力，公司中每位带人的管理者都有专门的培训和一些特色课程，而且这些培训都是在国外进行的。
：在你眼中，中国区的特点是什么？
萧国平：每个地区确实都有不同。中国一个比较特别的地方是，在销售方面大家更注重关系。我们以前请的销售，都比较资深，年龄也相对大一些，他们更习惯旧式的销售方式，这确实给我们带来了一些短期的成绩。但是我们认为，关系固然重要，但更重要的是给客户带来价值，这样才能保证业务长期稳定的发展。现在我们招聘中，要求销售要更专业，年龄也相对小一些，这样更容易将我们的想法带给他们。
“Ready”的高管
：这是业务方面的特点，从管理上看，中国区的特点还有哪些？
萧国平：中国区的市场很大，有很多机会，而我们请到的都是非常优秀的人，他们对自己的职业发展有更执著的追求。目前，我们的绝大部分领导都是内部提拔的，但中国区的员工依然希望有更快的提升速度。一旦有领导的空缺，便有很多人希望角逐这个职位，一些人甚至刚刚到企业仅几个月时间，这是我们管理层需要关注的问题。
虽然我们目前没有员工跳槽，但是如果没有很好的领导力发展，没有更好的空间给他们，很可能未来就会出现成熟人才流失的问题。
：去年，台湾地区的负责人被提升为大中华区的负责人，而且也首次划定了大中华区这样的组织结构，你们的考虑是什么？
萧国平：以前Gar tner都是各个国家和地区各自为战，但是在去年年中，我们开始进行大规模发展中国市场的计划，因为我们相信这样可以帮助大中华区的业绩快速提升。为此，就要将队伍整合到一起。
团队需要一个强有力的带头人，而谢志峯过去在台湾已经有了很好的发展，我们希望他可以将自己的经验更好的分享给整个大中华区。
：刚才你也谈到，中国区的员工都有颇具“野心”的职业发展计划，你自己是新加坡人，此次又提升一位台湾人，是否会为大家泼冷水，让大家感到一种天花板的存在。
萧国平：提升一位台湾人，在当时是个很容易的决定，因为当时他的业绩非常出色，而且他在2007年加入公司，比较资深，也了解企业的文化。我们也考虑到，台湾和大陆的文化非常相似，对接相对容易。最关键的是，当时大陆的团队非常新，因为我们是从2008年才考虑直销的。但是我相信，如果再发展几年，中国大陆的团队成熟后，我们再做决定就要给予更多的考虑和权衡了。我相信中国已经成为举足轻重的市场，我们的团队未来也会有更多担当。
：有种说法，重视哪个市场，那个市场也将会成为地区总部，但现在看来，这里只是临时办公室（北京国贸某商务中心）。
萧国平：中国区的发展计划包括很多方面，主动为客户提供服务是其一，另外，我们也在迅速发展自己，让市场对我们有更多了解。队伍的扩张是我们非常重视的，Gar tner大中华区员工人数在去年一年增加了一倍，今年也将有30％的增长。所以今年我们将在北京成立大中华区的总部。我们正在选择适合我们的办公场所，目前的挑战是，在我们锁定的CBD地区，找到一个适合我们的，面积较大的地方并不太容易。因为，办公室的选择我们有很高的标准，要给大家提供更好的工作环境，同时必须能够代表公司的品牌。
：你自己和大中华区的负责人谢志峯都来自HP，你们招聘的员工大多也来自外资企业。但目前Gartner在中国的发展正处于开疆破土的阶段，外资企业员工相对来说，创业的能力会有一些局限。
萧国平：我关注亚洲区，谢志峯关注大中华区，其他各个国家也有相应的管理者，这些人的选择非常重要，他们要有资历，也要适合Gartner，这样即便日后组织壮大了，基础也会比较扎实。在战略方面我会给出区域性的决定，但执行上，各地区负责人都要关注各自的市场，因为他们才最了解自己的客户状况，从过往绩效来看，这方面不存在问题。
：看到你的简历，你在惠普已经工作了17年，为何选择转投规模较小的Gartner？
萧国平：我在新加坡惠普确实工作了许多年，也在其中担任过许多不同的角色，当时公司经历了一些较大的改变，高层的人事也有变化，一些老同事相继离开，我当时觉得，是时候改变一下了。在惠普期间，我和Gartner就有合作，感觉他们和很多类似的企业不同，Gartner更为中立、客观，不会因为短期利益影响他们的立场，是一家让人尊敬的企业，所以当有这个机会时，我就毫不犹豫的加盟了。
：你这个职位的高层管理者，通常会选择创业，你为自己规划的职业发展路径是什么？未来的主要挑战有哪些？
萧国平：我也想过，但是在新加坡创业充满挑战，这里的成本比较高，我在惠普已经有了一定的成绩，如果从头开始，机会成本比较高，所以还是选择了在企业中工作。在HP，我学到很多，而且让我庆幸的是，我的经验都可以带到Gartner.未来的主要挑战还是请人，首要一点是，要让大家了解我们是一家怎样的公司。
：从HP到Gartner，你个人在管理上的转变有哪些？
萧国平：两家公司都是关注人的公司，我自己的最大变化是，对计划更为看重。无论哪个业务领域，我们都要有承诺，说到就要做到，而且不同于大公司，这里的决定可以更加迅速，这让我感到非常开心。
