吉宁博士观点
最近听见不少老板在抱怨企业的问题，说的是事，实质上谈的就是人。在这里就事说人跟大家分享一下老板的人力资源管理法则。
有一个企业，老板聘请了一个别的老板推荐过来的人才，安排的位置很高，用着用着感觉不顺手，慢慢地感觉根本不是合作伙伴，最后几乎到了怎么看都不顺眼的地步。他跟我说，当初真的不该相信那个老板，会推荐这样的人过来。我帮他分析，人家推荐既是帮助你，也是想帮助那个人，推荐就是出于情谊，毕竟人家不是你的人力资源总监，对人才需求不可能了如指掌，你犯不着抱怨。人啊，没有好与不好，只有合适与不合适，你不合适的人到了别人那里可能就会十分顺手，别人不合适的到了你这里也许会让你如获至宝。不合就散，不要勉强，用不着顾及推荐者的面子，一切都是为了事业，做老板的都能够理解。我这么说，他才感觉心理恢复了一些平静。
有一个企业，马上要上一个项目，安排了一个高级项目经理去出差，没有想到，人家临阵脱逃了，说不去了，原因是她跟老板叫板，说项目的提成少于销售收入的15%不去！这在谁都接受不了，宁愿不要这样的人，也绝对不能姑息养奸地迁就，这不是明摆着对老板的要挟吗？假设都这样，企业还怎么做生意呢？老板咨询我的意见，我建议这样的人就直接处理掉，不能要了，你迁就她一次，你就永远都摆不平她，也对其他人不公平。作为老板，我也会觉得人一旦到了如此无耻的地步，留也无用，因为成绩还没有出来，就索要功劳，而且一个工程项目的利润就25%，你拿走了15%，剩余10%的利润还要养活其他员工，公司还要有利润维持运转，那怎么能行呢？
还有一个企业的老板，对员工的业绩很不满意，就想立即炒掉，问我行不行。我问其有没有转正、有没有考核，他说已经过了转正时间但没有转正，公司没有考虑，因为其总是不能兑现其在月初的嘴巴承诺。我说不能炒，否则就得按照劳动法给予赔偿。老板他心理不服气，认为既然不能满足规则的需要，为什么就不能炒呢？我说，唯一就是让他自己觉得没有意思提出来辞职，你批准就符合法律要求。
凡此种种，都是老板不满意员工的表现，但又似乎显得无可奈何。而老板又总想意气用事，动不动就一炒了之，结果搞得自己很被动。那么，这些事情到底根源出在什么地方呢？这就是老板要知道的人力资源管理的基本核心点。
人力资源管理在专业上有内科与外科之分，在外科上有六个模块之说，所有这些都不是老板要关注的重点，都是专业工作者要做的事情，但是，老板在面对上述问题的时候，一定得有办法，不是自己会做专业管理，但至少得从结果导向上对相关的专业管理者进行一些要求，比如：
1、每一个人都要有明确的岗位职责。这应该是在进人之前就有标准，所以你就不会随意进人，一定是有标准衡量的。第一个老板如果会这样做事，就不会有怨言了，就不会进错人了。很多企业都没有明确的标准，见到人就想要，完全不考虑自己的实际需求，结果用着用着就不满意了，当然是自己的责任。进人应该是宁缺毋滥，即使在建设初期都应该这样坚持，人才的质量才会高。
2、每一个人都要有详细的工作内容与要求。岗位职责对应的是基本工作，在收入上对应的是基础工资（就是绩效除外），与岗位职责所不同的是，工作内容与要求是详实的，是有标准的，甚至是岗位职责表述模糊的和不到位的，都能体现在这里。如，每月10日交报表、团队流失率低于5%、每周去疾控中心进行一次工作材料汇报等。这里的内容给人的感觉是，不仅岗位职责份内的有，而且清晰，关键是份外的也有，都很清晰。
3、每一个关键人员都必须有清楚的分配激励机制（个性化）。不少的重量级人员，在没有业绩的时候就唯唯诺诺，一旦将有业绩或者有了业绩之后，往往会与企业老板叫板，就是因为一开始没有明确分配机制。没有标准的东西都会有争议，而一旦有了标准之后，人心就稳定了，因为一开始他可以自己选择，签字认可，就没有什么争议或者反悔的。很多老板喜欢用一句话说：这个好说，以后再研究，其实这样说话是很容易伤到别人也伤到自己的。利益面前，谁都不要含糊，这是一个因势利导的年代，分配激励必须提前写清楚。
4、每月每人都要有月度目标（含指标）下达（书面的，还可以配临时工作任务指标书）。管理过程要较真，从这里就要开始。没有目标是很多企业的做事方式，这就是没有标准，争议又会从这里开始。关键是企业不知道如何配备资源，多了浪费，不足又做不成事情，后来就只能因此而扯皮。目标是老板下达给员工的，绝对不是员工自己写的。当然，执笔人往往就是总经理秘书或者人力资源经理。最好是，当员工拿到这个目标之后，还会主动添加，这就体现了一种主动抢工作的积极态度。
5、每月每人接到目标之后用一天时间就必须回馈其计划与措施。有了目标，如何实现呢？不是老板教员工，而是要员工自己想办法，所以措施与计划就得员工亲自思考并写成之后提交过来。一般给一天时间就足够。否则，员工会说，你定的目标你做呀！但是，一旦有了他自己的思考，在经过老板审阅之后符合目标或者说有利于目标的实现，就可以放行了，放行得有凭证，这个凭证就是与目标一起进行双方签字、备案，以备一个月结束之后的考核呀。计划措施好不好直接关系到目标能不能达成，这里体现的是能力与方法。
6、每月每人都要有总结（或述职）报告以及工作成果递交（做好准备谁都可以随时走人）。一个员工一个月究竟做了什么呢？是不是应该提交一个工作报告或者述职报告？这也是每月考核的一个重要的依据。不仅如此，还应该要求员工每月底都提交所有的工作成果，包括客户资料、各类文件、新的关系与资质资源等。因为，现代员工有很多不稳定因素，随时都可能走人，你不要求，等他要走的时候再来交接，就一定会一塌糊涂！这都怪人力资源部平时工作不细致。
7、每月每人都要接受（成果对照计划目标）考核。正常来说，就像企业接政府项目一样，做完了不主动申请验收考核并通过就拿不到工程项目款，员工也应该是这样。但企业的员工很少有这种意识与自觉性，都是因为企业老板意识不强！缺少方法！员工没有主动性也是正常的，因为工资照给，而且不考核最好。但企业不允许这样做，就必须主动去考核员工，当然是对照成果与目标计划来检验了。很多企业的老板对员工很不满意，原因是员工确实没有做出事情业绩来，但是你还真不能一炒了之，因为你没有定目标或者即使定了也没有考核啊，你凭什么说人家不合格呢？即使很不象话，你也没辙！但是，如果有了考核作为凭证依据，而且在制度里早就规定好“如果连续三个月考核不几个，就自动无补偿淘汰”，并且有员工的制度认同签字在先，什么问题都迎刃而解了。
8、每月每人都要计算其绩效。光有考核也不行，工资分为基础工资与绩效工资两部分，后面的绩效工资不是白拿的，是要考核的，或者项目提成、销售奖金等也是要通过考核来拿的，这样对企业和对员工才会公平。否则，不是企业吃亏（白给不考核），就是员工吃亏（多干了不多给钱，人家不再努力了），结果就是大锅饭。
9、每月每人都要进行人事谈话及下月目标计划措施等循环。至此，一个月的工作还没有完，要对员工进行绩效管理谈话，告诉他有什么不足、有什么应该发扬光大，他才知道自己的错误以及进步的方向。而且，这个事情完了，就是新的循环工作，即对照上月未完成的工作（瞻前）、根据下下月的发展需要（顾后），来对下月工作进行部署，即安排新的目标，等待他的计划分解与相应的措施。
10、每月每人都要进行资料存档（人的档案是活的，不是一来就是原始固定的死的）。企业员工的档案一般都是死的，进来的时候什么样到翻阅的时候或者离开的时候还是什么样，这是最糟糕的档案管理，员工在一个企业是不是有痕迹，看的就是档案，所以档案更新是一件很重要的事情，档案的内容就是员工的月度目标、计划、措施、报告、考核、奖金、谈话等内容，包括其他奖励与处罚。员工一年、三年、五年、十年凭什么被评为优秀呢？不是拍脑袋，而是看其历史表现，这历史就存在档案里了。至于档案的表现形式，可多种多样，比如电子库就是一种。
老板的人力资源管理能满足以上十条的部署就基本到位了。最后，还是不得不忠言一句，那就是很多老板对人不满意不是检讨以上问题，不是检讨自己，而是总喜欢拿人力资源总监或者经理出气，这是最幼稚的行为。我以前说过，凡是属“太”的都不能得罪，比如太监、太后、太上皇等，太太（两个“太”呢）更是，这人力资源管理部的总监也好经理也好，就是老板最贴身的太太，为老板“生儿育女”嘛，得罪不得，否则，你永远都不会有优秀的人才过来，因为你对他不好，他担心你对他引进的人才不好，天天彷徨观望，或者就干脆引进一些对老板性情但对事业没有一点帮助的人，以骗对哄，结果是双方都斗气、怄气，结果不理想，吃亏的终究还是是老板、企业。
