吉宁博士观点
GE是条大鳄。如果我们抛开业务不谈，单单这样一份成绩单足以让人意识到，在企业发展中的战略地位。“在GE中国，约1.7万名员工中超过2100人已经陪伴公司15年；670位超过了25年。公司每年在培训上投资超过10亿美元。在中国的中高级领导者中，70%由内部提拔。每年，超过1/3的员工会接受GE中国培训与发展中心提供的培训。
自2006年以来，2.2万多名GE员工获得了来自经理和同事的褒奖，470多万美元被GE中国用于员工嘉奖。“
我们粗算，在GE中国，有近18.5％的员工工作年限超过了15年，但即便是这样漂亮的数据，中国区HR总监程静依然面对自己美国老板的质疑。“我们的流失率基本在10％以下，应该说远远好过社会上的平均数字，但是美国等成熟市场仅仅有5％，所以，我们还是有挑战的空间。”
造成离职的重要原因之一就是无法突破自我，但在GE工作，感到乏味并不那么容易。在这家全球最大的多元化跨国企业里，很多人经常会面临新的发展平台。此次采访前，程静的办公室就迎来了一位“老朋友”来请她进行职业辅导。
这位员工在15年前，以管理培训生的身份加盟了GE，而后留在照明部门任采购工作，之后到美国医疗部工作，又从美国医疗转战到中国的医疗部门。15年时间白驹过隙，GE给了他太多的机会。而类似的故事，在GE不胜枚举。
除了广阔舞台，公司的HR还用什么样的方式为GE聚拢了大批优秀人才，帮助业务发展持续不衰？
与很多大型外资企业类似，GE如今推进的业务战略之一是区域化，深入中国的二三线城市，开拓新的业务市场，更多帮助当地客户开发新的产品及应用，提供问题解决方案。为此，GE提出了“GO WEST GO NORTH”的战略口号。这就意味着，公司的人力资源将有侧重的从沿海城市向内陆转移。
对H R 来说，首要的挑战是吸引人才。企业的投资计划首先要落实在人才计划上。沿海城市的人才比较成熟，储备丰厚，部分原因是很多内陆的人才集中到了一线城市。挖掘当地人才以及在全国范围内吸引人才回流本地，是GE人力资源部门面临的最大挑战。
在这个过程中，GE运用创新的思维推出了一系列举措。比如公司在一些沿海城市推出了主题为“回家行”的大型招聘活动。在GE看来，作为改革开放的最前沿，这些沿海开放城市集中了全国各地的大量优秀人才，当这些人经过历练，准备充分后，完全有可能跟随GE到自己的家乡创业。在此次活动中，公司也得到了地方政府的支持，比如成都市政府就希望借助政府资源帮助GE推动这样的人才吸纳。在企业看来，这次活动也收到了预期的效果。
之所以强调“创业”，GE的解释是，公司在二三线城市那里本身基础比较薄弱，除了一些最基本的销售团队，几乎没有研发和制造，如果希望更贴近客户的需求，就需要在那里成立综合经营实体，囊括产品开发和应用、销售、制造等各个领域。换言之，GE在这些内陆省份的深入发展，相当于再创业。这样的计划，对那些拥有雄心壮志，希望开创一片天地的人来说，极具诱惑力 ，因为在这样的职业发展平台上，可以更好地展现自身价值。
除此之外，GE还提出了“全球本土化和本土全球化”的概念，这其中的含义是，公司要在全球各地的企业实现本土化，使用本土人才，设计生产制造本土产品；同时也要让本土成熟人才有机会脱离本土，到世界各地工作，以适应经济全球化的发展需要。这种大资源观、大流动观和大市场观始终在中国实践着。
GE表示，中国要在本土开发自己需要的产品，服务于本地市场和客户，解决中国的棘手问题，在成本有竞争力的情况下，这个战略成为中国业务发展的重要组成部分。创造适合自己的产品，首先要在中国设立创新中心。这样的战略对招聘和人才培养提出了更高要求。
“我们要寻找更多具备创新思维的复合型人才，同时在培训上加大力度，培养员工的创新能力。正是这种紧密结合，才能让HR真正成为企业的业务合作伙伴。”程静强调。
作为全球最大的多元化企业，GE众多业务部门为员工发展提供了一个天然的平台。GE倡导团队成员建立积极良好的工作体验，认可员工贡献，帮助员工在GE得到职业成长。为了吸引并留住更多优秀人才，并使这段工作经历为其职业生涯带来最大价值，GE的管理层以及人力资源部门面向每位GE员工，推出了一系列形式多样的活动来关注员工职业发展的各个方面。这就是他们所倡导的雇主综合价值系列活动（简称EVP）。
EVP旨在树立良好的雇主品牌形象，通过人才培养和激励机制，打造人性化工作体验，实现员工自我增值的同时与公司共同成长。
2009年初，GE在中国正式推出EVP系列活动，活动在为所有员工的职业发展提供有效指引的同时，也为倡导健康高效的工作生活献计献策。经过两年多来的发展，EVP系列活动不仅在北京、上海等沿海大城市成功开展，而且随着公司区域化策略的深入，EVP已被推广到了更多的内陆城市以覆盖更多的员工。围绕着员工职业发展，激励并褒奖员工业绩，培育优秀公司人文环境三大核心领域，EVP系列活动的内容涉及职业指导、职业导师、地区人才培育、领导力连线、GE职场之路、全面薪酬福利计划、健康我先行、感激奖励系列活动等主题。
值得注意的是，GE推出如此庞杂的EVP项目的时间点，正处于全球经济危机时期，在那段时间，GE的业务受到了一定的影响。推出这样的项目颇有“练内功”的意味。“公司希望员工在当时的状况下了解公司的整体价值，不要因为薪酬暂时的‘不给力’造成员工士气的低落。实际上他们依然有机会积累自己的职业发展经验。这正是这个时间点推出项目的主要目的。”程静回忆说。EVP的目的除了提振员工信心，也因为GE一直致力于打造中国最佳雇主形象。公司希望通过此次活动让员工意识到GE在中国长期发展的决心， GE可以成为他们职业发展的首选。
虽然GE总部一直也有类似的努力，但是此项目基本是依托于中国区，在本土设计出来的。“我们的人力资源政策有90％是本土化的，大家很清楚，‘人’的工作必须本土化，否则会水土不服。GE总部给我们充分的授权，也会在项目实施的每个步骤中，给予必要的支持。反过来，如果他们制定了全球化的政策和培训项目，也会关注我们的反馈，给我们发表意见的空间，来确保这些政策能够适应本土的需求。”程静表示。
然而，一个如此庞杂的项目在推进过程中必然会面临不小的挑战。对GE中国来说，他们的最大压力是在项目进行中，如何应对员工的反馈。“有些问题我们可能暂时也没有答案，HR政策能否快速及时地有所调整？这是我们面临的最大挑战。”程静说。
为了避免项目成为“搞运动”式的形式主义，GE在推出一系列活动和培训的同时，还特别推出了“迷你”项目，给一线经理人更直接的指导。比如通过邮件等方式，给经理们随时发一些领导技巧等指导文件，希望他们在工作中有意识的运用这些做练习。GE的职业导师大部分是业务负责人，他们在关注自己业务的同时，也有责任辅导更多的员工，而且他们以自己的职业发展为蓝本，非常具有说服力。这些小的贴士也可以提醒经理人，自己有培养员工的责任。当然，对这些经理人的激励仅依靠一些邮件和培训未必能够达到预期目的。程静希望在观念上让经理人意识到在培养人的过程中，自己也将得到的收益。程静说，“我告诉他们，第一，每个人都很忙，但是发展人是领导力的一部分，是他们每个人的职责，没有理由推卸这样的工作。第二，接触更多的人，才能够有更大的余地选择优秀人才，让年轻人了解导师，尊敬导师，在导师需要的时候，这些人很可能会集中在他们周围。后面这一条才是对经理人最大的激励。”
在像GE这样的大公司中，大跨度年龄段的不同需求也是HR急需解决的问题。如今，在GE，有“50”～“80”四个年龄段的员工在一起工作，每个群体的需求都有不同，在多元化的需求中，HR政策和一些具体项目想要覆盖到所有个体，并同时满足他们的需求几乎不可能。
不同年龄段的GE人各有特点。在职业追求上，“80前”的人感觉更踏实、勤奋，但相对来说，创新和改变的能力要差一些，而这方面的能力是“80后”的群体突出的方面。“80后”对自己职业成功的追求同样强烈，但是在经验上还存在欠缺。对他们来说，要取得成功，实践的磨练依然是相当重要的。所以，在提供职业辅导时，GE更乐于采取案例培训的形式，让他们有更直观的理解，同时可以为自己树立一些职业发展的榜样。
实践中，GE发现，要尽可能满足不同年龄层群体需求，最好的办法就是更及时有效的沟通。在GE，类似的沟通交流活动，会议，沙龙不胜枚举。了解是服务的前提，HR给不同的人提供了不同的解决方案。
比如，在GE内部，公司安排了work life coaching项目，公司会聘请第三方专业团队，帮助员工有效地实现工作生活的平衡，将自己倡导的内容落在实处。同时，GE还成立了职业女性协会。“女性的职业发展中面临的问题更多更复杂，我们会请一些成功的职业女性和大家交流，也会就一些生活问题安排具体的培训，比如请专家来为年轻妈妈讲解幼儿教育知识，我们希望创造一个温馨的工作氛围，帮助员工解决工作和生活方方面面的问题。”程静表示。
类似的人文关怀，也被公司扩大到全体员工中。从招聘来看，公司希望从员工入职前开始，就展现自己的关心。在这方面，公司也进行了全方位的改革。以往，候选人接到公司的录用信后，HR会发邮件直接告诉他们入职需要什么样的材料。但如今，GE要求HR团队和直接经理要完成两件事。首先，直接经理要给员工打“欢迎电话”，让员工看到公司对于人才吸纳的主动姿态，在这个电话中，经理需要对员工的一些提问给予必要的解答。之后，HR会再次给候选人打电话，告诉他们入职需要的手续，并对一些特殊情况给予有针对性的指点，在这个电话中，HR还会告诉他/她，公司指派了一位熟悉公司的员工做“同伴”，在候选人入职后帮助他快速熟悉办公环境。比如IT资源、健身医疗服务等问题都可以随时向这位同事了解。
「对话」
Q：最近几年，有个很明显的趋势，一些外资企业的人才会选择加盟民营企业，在那里，他们会有更大的决策空间。这些回流人士普遍反映，外资企业的工作过于“聚焦”，他们会有职业发展的疲乏感。
A：实际上，任何企业都有比较广的位置，也有比较聚焦的位置。问题的关键是他希望如何发展他自己的职业方向。在GE，我们的发展空间很广，而且他们可以选择在不同的事业部，这也是我们得天独厚的优势。我们每年约有20％的职位是由内部转岗来实现的。举例来说，在HR，我们有专家团队，负责各个模块，也有负责全部HR的BP，两个角色独立运作，也会相互覆盖。我会鼓励他们两方面都去尝试，以学习更多的知识。
Q：在GE这样的大型企业，会不会有铁饭碗？
A：绩效管理例来是我们的主要管理文化，从绩效考核上我们是不鼓励大锅饭的，我们对员工的绩效考核要求有差异化。有得A的员工，也有得D的员工。在GE，人才的竞争还是很激烈的，我们不断鼓励员工在业务和企业价值观上学习进取。
Q：外界认为，GE自从换了CEO，文化已经不如韦尔奇时代强势了。
A：文化原则上我认为没有变化，我们依然是依靠绩效来严格区分和奖励员工，这已经融入了企业的DN A.但是在做法上，以前可能更刚性，比如，强制要有10％的末位淘汰。现在，我们更多给管理者一些空间，让他们来对人才和组织的发展给予实事求是的考核和评估，这正说明我们对自己的管理者更有信心了。
Q：由于市场的高速发展，GE中国的HR工作会有一些特殊性，如何让总部给予必要的支持？
A：一方面是让我们参与更多全球范围的人力资源项目的改革。例如在改进我们领导力培训课程时，总部会要求中国区派人来参加这个项目小组。从项目设计到推广落实，都会有我们的区域特殊意见参与其中。另一方面，是因为中国市场的重要性和特殊性，我们还要求总部给予我们足够的灵活性设计本地化的人才培养加速项目。比如LEAP培训项目，这是我们针对中国本土人才在发展过程中所遇到的普遍问题， 如：全球性战略思维能力、沟通能力等而设计的领导力培训项目。我们主要通过评估、反馈、辅导、培训和项目合作来快速解决他们的发展瓶颈来提高他们的领导力。
Q：EVP强调的是雇主综合价值，在你们的系列活动中，我发现大部分还是在谈职业发展，为何着重在强调这个部分？
A：GE EVP的一个重要价值是为大家提供职业发展的平台，帮助员工实现职业梦想。这不能停留在嘴上，更要围绕这个初衷，针对不同群体给出多种多样的职业辅导和提供不同的职业发展机会。我还是要强调，GE的职业平台很广。但是每个人在公司不同的岗位上展现出的能力不一样，有些人也许会感到有瓶颈，但是我们依然希望员工看到公司的努力，让不同的人才都能在GE发挥他们的优势，增强他们对外界诱惑的抵御能力。
Q：雇主品牌优秀与否有怎样的衡量标准？你们在经济危机的时候推出的这些举措，能否用业绩来给予证明？
A：HR的很多工作不太容易评估。我们的方法之一是，通过外部的咨询公司来进行一些调研。他们会给出我们和同行业竞争者之间的比较结果。我们会针对报告，在有改进空间的地方不断加强。另外，GE每两年会进行全球员工满意度调查，这些都是评估我们的手段，也是我们得到信息的渠道。抛开数据，我们看到GE的员工普遍非常敬业，大家不会花费无谓的时间在办公室政治上。从业绩来看，GE中国在2011年，营业额已经超过了50亿美元，未来几年，我们预计依然会有每年20％左右的稳健高增长。我相信HR在里面有自己的贡献。
Q：新的一年，GE中国区的主要挑战有哪些？
A：首先，EVP的工作我们还要加大力度，在沟通和宣传上，也要加强，让员工和市场上的人才更多的意识到我们为此做出的努力，帮助员工感受到这其中的价值。另外，在人才本土化和培训复合性人才方面，我们要继续努力来提升人才的工作能力、应变能力和综合领导能力。
