吉宁博士观点
莫斯科国际机场，飞机缓缓降落，BCD控股（香港）有限公司W老板神情镇定，此番前往俄罗斯虽是去解决一桩跨国贸易债务纠纷，却一点也没有影响他运筹帷幄的壮志。
BCD是一家跨国公司，与俄罗斯、乌克兰等国的大型钢铁厂合作，向世界各地输送优质原材和型材，企业做得比较大，在业内有一定影响力。W老板一度信心满满。
岂知，就在这一天，发生了一件事，改变了BCD公司的命运。
刚走出机场，一群俄罗斯人就围上来，向W老板讨要BCD所欠的货款，W老板态度傲慢，俄罗斯债权人被激怒，双方发生了激烈的肢体冲突，随后W老板被劫持，与家人和公司失去了联系。
远在香港的W太太十分焦急，向国际刑警报了案，动用昂贵的费用寻找W老板。经过几番斡旋，W太太第一时间全额支付了BCD所欠的货款，W老板才得救。
追究起因，这场绑架案其实是可以避免的。
BCD公司1992年在东欧起步，多年做贸易，积累了丰富的财富和经验，W老板认为外贸具有不稳定性，应该创建一个实体。于是，他与乌克兰敖德萨海港合作，投资兴建了海港装运码头，敖德萨海港授权BCD无偿使用该装运码头6年，BCD公司优先使用海港的辅助设施、设备及相关服务，并享受优惠的价格。为此，BCD公司在敖德萨码头成立了合资公司，专门从事海港装运业务。
乌克兰分公司业务以钢材贸易为主，海港仓储装运为辅，一站式经营。公司的三个核心部门分别是：贸易、运输仓储、财务。贸易部门主要与当地钢厂、经销商合作，负责采购；运输仓储部门主要集中在敖德萨海港的合资公司；财务部主要负责资金运作。
W老板远在香港遥控指挥乌克兰分公司，独具慧眼的他任命了三位经验丰富的经理。
贸易部门的负责经理是Z女士，在当地生活了近十年，俄语流利，业务熟练，沟通能力强；运输仓储部门经理是新加坡籍Y先生，仓储运输经验丰富，吃苦耐劳，为人耿直；财务部门的负责经理是英籍华裔X先生，曾在香港某银行工作多年，善于与银行接洽，尤其善于信用证资金运作。
乌克兰分公司的业务开展顺利，三位经理业绩显著。W老板每年2次到乌克兰审查工作。前期运转很顺利，直到老板的亲信到来。
1997年之后，钢材市场逐渐由卖方市场倾向于买方市场，乌克兰的三位经理凭借敏感的嗅觉，发现设备贸易是个有前景的新领域，并向W老板汇报，得到同意后开始开拓这项业务。初始阶段，因为W老板提供不了太多的资金运作设备项目，三位经理人为了资金来源，开始通过原有业务展开运作。
因一直处于卖方市场优势的工厂和经销商经常延误供货期，导致BCD的信用证过期，然后再进行信用证延期。首先，贸易经理积极与供货方联系，随时提供预计供货期的信息，Y先生租船订舱，预留仓储场地，货物到达海港时，基本保证运输货船能到达港口，此时，BCD根据买卖合同向卖方开具的信用证已经过期，Z女士与卖方协调，X先生负责与银行协调更改、延期信用证。Y先生以最快的速度将货物装运上船。货物离开码头后，由于信用证延期、条款变更、装运输量与合同不符等因素，使得卖方无法解付信用证。当货物已经到达目的地，甚至有时候BCD已经将此批货物卖出并得到了销售货款，乌克兰的卖方还没有解付完信用证，就这样，BCD利用资金启动了机械贸易项目。
虽然乌克兰、俄罗斯的卖方因为一两个月，有时甚至三四个月解付不了货款，常常去BCD公司讨债，但是，三位经理都能够妥善处理。乌克兰、俄罗斯人情绪容易激动，讨债的时候吓得公司员工尤其是当地雇员胆战心惊，贸易部门的Z女士为了安抚本公司的当地雇员，一直驻守在BCD公司办公室，从不回避前来催债的当地商家，主动与他们沟通，稳定客户的情绪。Y先生和X先生紧密配合，当地讨债商家来访时，积极接待，巧妙地让卖方相信，货款很快就会付到账上。这样运作了半年多。
W老板经过慎重筛选，派了一位来自台湾的亲信C先生，以帮助Y先生处理码头的杂事为名到乌克兰工作，实际上C先生的任务是与W老板进行单线汇报，换言之，就是W老板的眼睛和耳朵。
财务X先生和贸易Z女士曾多次提醒Y先生，一定要以各种方法排挤掉台湾的C先生，但是，Y先生一直认为，既然是老板派来的亲信，就要给老板面子，所以，无论什么谈判场合都带着台湾的C先生。不久后，W老板以Y先生任期已满为由，将其调回新加坡，运输仓储事宜由台湾的C先生接手。短短半年时间，预料之中的事情接踵而来，先是财务经理X先生淡出，之后贸易经理Z女士辞职。
虽然原来的业务仍在运转，然而，同样的信用证解付原因又引发了俄罗斯的卖方讨债事件，台湾C先生抵挡不过，频频向W老板求救。W老板态度从容，认为这是很小的事情，只要他亲自去，一定会顺利解决。于是，毫无顾忌地订了去莫斯科的机票，当他刚刚走出莫斯科国际机场便与俄罗斯人发生了冲突，因此就发生了开篇的绑架案。此次劫持事件，业内颇为震惊，BCD公司在俄罗斯、乌克兰的同行面前颜面尽失，无法再继续风光下去，半年后，乌克兰BCD公司宣布倒闭。
该案例的发生有其特定因素和背景，但类似的信任危机事件，也许在各行各业都有发生。
问题是：作为BCD公司的老板，如何协调亲信与业务骨干之间的关系？骨干如何消除老板的不信任，让老板放心地支持骨干开展业务呢？
点评一：
因人施教“管老板”
有些不明白，老板为什么对远在乌克兰的这三个“没有条件创造条件”也要为公司开拓新业务，还要为公司承担个人风险的干部不信任？按理说能做这么大国际生意的老板，不应该犯这样“低级”的错误！管理的问题从来都不像表面呈现的那样简单！应该还有事。
我试着推断：老板本来在码头上投了巨资，可是码头建成后，市场不理想；三个业务骨干另辟蹊径开展老板不熟悉的新业务，和让公司承担很大风险并不能控制的业务；于是，老板认为这三个人偏离了他的战略，不听话，甚至还可能背着他做自己的生意。最后，才有派亲信去监督的事情。结果，这个亲信是个不懂行的“奴才”，把能干的业务骨干排挤走，最后自己收拾不了残局，让主子出面，结果把主子也卖了！
业务骨干要明白，你再能干，再累，如果老板认为你不是给他干，或者不是１００％给他干，他要你干嘛？作为职业经理人，你再能干，再累，如果不是按照老板认可的方向去干，他要你又干嘛？
这是个信任和控制的问题。
案例中的业务骨干三人是在这个问题上没有解决好，所以事倍功半！不仅自己的职业生涯断了，把公司也搞没了，老板也异国消失！这个责任不仅仅是老板，更应该是他们三人！
他们为什么不把更多的精力放在同老板沟通上？开拓新业务和把资金链搞得如此紧张，为什么不能让老板认可？他们一定说：老板一年只去两次，不懂当地环境。对了，正是因为他不懂，才需要前线的管理者去“教育”他！这种对老板的“教育”其实是职业管理者最主要的工作！你应该把８０％的精力，放在对老板的“管理”上，把老板管好了，你才能事半功倍！想想看，老板的期望降低了（更切合实际了），你的任务不就好完成了吗？
怎么才能“教育”好老板？每个老板都是不同的！要因人施教！最好的方法，只有能够不断反思的当事人才知道！如果他们当时按着这个思路去操作，事情是不是应该有不同的结果！还有一点要注意：沟通和教育不仅仅是语言上的事，更多是行动！
点评二：
让体制盯人
这不是沟通就能解决的问题。
因为，第一，某件具体的业务处理可以通过加强沟通来解决，而本案的根本原因属于体制问题，非下属与上司的简单沟通能解决，第二，这些职业经理与老板不具备组织变革方面的沟通条件。因为这些经理本身也属于贸易起家，业务型人才，对管理尤其是集团化的组织管理模式并不了解，缺乏知识和经验储备。他们的工作任务就是在分管的项目中体现业绩，这是他们获得老板满意的最重要条件。他们一方面忙于在不具备条件的情况下创造条件开拓新业务，一方面与老板分处两地，如果有汇报，必然都是围绕着业务展开，无法对老板进行组织建设的教育之类的转换脑筋的思想工作。第三，业务性质的转变不是缺乏沟通，从原来的海港装运业务转向设备贸易业务，是经过老板本人同意的，不属于擅自改变老板的战略方向。因此本人认为此案的主要责任不能归咎于职业经理人，归咎于他们对老板的沟通教育不足上。
本案的本质属于老板没有及时洞察企业的业务发展状态的变化，新业务的产生，必须相应建立新的组织体制，依然依靠老的组织管理模式必然导致失败。
组织建设服从于业务战略的变化。此案中，老板本人贸易出身，可谓是地道的商人。商人的天性和能力主要集中在对商机的敏感和对人的敏感上。老板靠钢材贸易起家，他的经验和能力可谓都集中在这一点上。钢材生意的风生水起也证明了这一点。正是因为对商机的敏感，老板又及时捕捉到了海港装运方面的商机，建立子公司（老板对该公司的表述都是错误的，这不是分公司，而是独立的子公司。因为业务性质完全不同，业务独立。）运作此项目。但这个新业务的拓展，老板没有意识到它与自己传统的钢材生意之间的本质差异。
海港装运业务已经不是简单的单点式的商业贸易，它需要的核心能力是管理，对运输货船装运的管理。现场管理、流程管理是项目运作成功的关键。商业谈判、买进卖出的交易能力只是其中的辅助工作。老板是商人出身，对此业务可谓一窍不通，他若想成功运作此项目，首先必须找到专业人才进行专业运作。遗憾的是他继续原有的贸易思路，找了善于商务谈判、八面玲珑的贸易经理和运输经理。其业务的开展还是依托人的个体业务。此举必然导致原定的海港装运业务无法运作下去，两位经理按照他们的经验和能力将业务自然转型到他们熟悉的贸易上。相信从海港装运业务到设备业务的转型，职业经理人肯定费了不少口舌。所以此案第一个不对的地方是老板在发展新业务时没有考虑到该业务所需要的关键成功要素与自己传统业务的差异，继续惯性思路选拔人才，导致业务的失败，并自然地转移到贸易型的传统业务上。
老板第二个问题是：乌克兰海港装运看起来只是一个分公司，但由于处于异地，老板已经不能延用他传统的人制管理方式来管理。商业贸易起家的老板能否越过这道坎，是他能否继续发展的一个关键。传统的商业贸易管理其实是一种简单的生意管理，属于事务性管理。生意靠人来获得，人际关系的开拓能力、培育能力，商机的判断和风险的管控能力是关键成功要素。因此可以想象在老板传统的生意中，即使生意再大，主要的关键人脉资源都是掌握在老板自己的手中。但在乌克兰开辟分公司后，老板就无法再对每一项业务直接介入进行事务性管理了，他必须放权让属下运作。此时无论是做海港装运业务还是设备交易业务，老板对这个分公司的掌控必须转向依赖组织的力量。通过在公司总部建立职能部门设立几大路径管理分公司的业务。如设立财务部对分公司的财务进行管控，设立行政人事部对分公司的行政人事进行监管……由于分公司属于不同于老板传统业务的新业务，此时的管理模式可以是投资型公司的管理，总部不必要过度干预分公司运营的细节，只要在从该业务运营的关键环节上设立管控点即可。但这个管控的主体必然是总部的职能部门，而不是老板的亲信。遗憾的是老板的经验、知识结构、文化的局限性必然导致他采用习惯的人制的组织管理模式来管理新的性质不同的业务。失败在所难免。
而人制的企业管理最大的特点是跟着人走，卖方建立的信任不是对三位经理背后的组织，而是基于对三位经理个人的信任。他们的离职必然对卖方形成大的地震，老板不明事理，在没有充分沟通和理解的前提下，主观行事，激化矛盾，最后被劫持。此事件可以说把老板组织管理上的弱点暴露到了极致。如果老板因此事而有觉悟，从此开始重视自身的转型，开始学习管理，学习新知识新理论，此劫持未必是坏事。
