吉宁博士观点
当人们开始关注地球与环境时，是人类经历工业文明之后思想成熟的标志；当一个人开始关注自己的身体与健康时，是他经历忘我奋斗之后思想成熟的标志。
如果你不否认以上两点的话，那么下一句也是正确的：
当一个企业开始关注员工与内部建设时，也正是企业经历市场与产品搏杀后成熟的标志！
道理是直观的，我无需赘言。但我们都知道，知之为知之，不做为不做。为什么呢？
一个中国式企业的成长故事
年销售额达30多亿的四川宏达家具集团出身于木匠世家，刘根水少年随父学艺，挑着工具家伙巡回乡邻家中打制木具，起早摸黑往返十里山地，人困马乏又耗工误时，便不禁问道“何不原地打制，一次运输？”父亲诃责曰“我们卖手艺，并非卖木具！”
任何对传统挑战的意识与行为都会受到阻力，但若没人提出挑战，就不可能实现突破！
80年代初期，老父已然乏力跋山涉水，根水师傅终于可以自作主张到镇上租铺开店，自购木材，接活定制时下新婚人家流行的组合家具。儿子刘正龙年方十六，自然开始传承衣钵。春节前夕，即使通宵达旦也还必须量出而入，不可误了人家喜事，上半年却清淡得只能务农。正龙低头轻问“可否事前打制，节日销售？”师亦父讥道“历来先定后制，焉有先制后卖？”
否定别人的人往往却不能接受别人的否定，但若没人再提出否定，曾经积极的人和事都会因此而变成消极的因素。
师亦父务农去了，正龙同志却不再想赤脚下田。回忆打制过的同款家具，虽大小不一，却也相差无几。何不预制框架，客人要时再定榫铆？便拉着已经初中毕业的弟弟刘正虎寄情于刀锯斧凿之中。年关算帐，产销比往年翻三。弟弟酒后进言“其实框架也可不要，改榫铆结构为板式直钉……”师亦兄骂道“亏你想得出来，历来定框镶板，框之不存板将附焉？”
作业方式的改变来源于大胆的想象，产品结构的转换出自于创新的假设。无论是想象还是假设，有人才有可能！
合久必分吧，正虎先生坚持板式直钉，因有标准板材使之不必自己分界刨平，且可机械化作业，每人只从事一道简单工序，彻底改变只有木匠才能制作家具的千年传统，尤为重要的是解决长期以来整式家具长途运输艰难的困惑，可实现远距离销售。于是招兵买马，不到三年光景，发展到千余员工。
面对激烈竞争，营销副总提出“靠过去单一卧室家具已经难于满足顾客一站式购物的需求，应配套开发电视柜、床垫、沙发等”。正虎先生采纳，但一年下来除原有产品外，其它产品从开发－制造－销售均亏损严重，前途困惑！
个人的经验、能力、精力是有限的，没有完美的个人，但可以打造完美的团队！有人才有可能！
我是在这个时候以管理顾问身份被请入的。
我了解到，正龙因坚持榫铆结构打制家具而不断被挤缩市场空间，后来改制沙发。便劝说正虎注资入股，分久必合，纳入我方统一销售，成本与利润独立核算；床垫制作亦从车间升级为工厂，外聘厂长，作为成本中心加以考核。成立宏达家具集团，请出此时父以子贵的地方名士根水负责公共关系，外称董事长，面子大好办事。三驾马车齐齐拉动，春秋二载，立足川蜀，覆盖西南。
宏达并不满足偏安一隅，极欲挺进东南沿海，占领高端市场，但以其现行产品、品牌实难获取顾客芳心。望金兴叹不如退而筑炉，另立品牌、全面推广，针对性设计产品、提升质量。好主意！可是人呢？有人才有可能呀！
需要何等人才取决于将要实现什么战略目标。如果企业没有清晰的战略，就失去了需求高级人才的原动力！
于此我并不打算详述宏达是如何获取人才继而实现该战略的。旗下四大品牌、八大品类、年销售额20亿的业绩足于名列同行前茅，但正如许多made in china的产品一样，中国是家具制造大国但并非家具消费大国，于是利用当时的出口退税等政策走出国门一直成为宏达之愿，亦曾多方努力却总不如意，便问道“胡老师，如之奈何？”
“没有筑巢何以引凤？”我指着岗位架构图正色道“营销公司总经理之下是渠道销售副总再下是板式家具销售部经理再下是海外销售科长再下是海外销售专员，现实中连海外销售科长都一直由副总兼任，你还能指望两名专员有多大的造化？”
“倘若他们做得很好或者有更合适的应聘者我可以提升他们的职位呀！？”
“职位设置的依据是职责！有职位未必立即有人员，但没设职位就想不到需要这个人！这就是人力资源规划。”
有人才有可能，但有人或有人才的前提之一就是有适当的岗位。
“那么，胡老师，如之奈何？”
“成立海外销售公司，与现行营销公司并列，从组织地位上保证足够吸引高级人才；移居沿海中心城市，以利准确快速获取相关海外业务信息，营造满口English的外贸人员喝咖啡的气氛，乡村只是适合这班人休闲旅游而非久居；猎头一位同行的总经理，少走弯路，快速进入状态。”……不到一年光景，竟是发展了美国拉斯维加斯、德国法兰克福两大全球家具展销基地的海外办事处，营业额由不到公司总量的5%飞速增长至30%！
企业发展措施三百，一言以蔽之，曰“有人才有可能！”
宏达正传还有若干续集，然而可以肯定往后亦非顺风顺雨，还有激流暗涌，还会彷徨四顾。而我们做咨询，也从来不依靠什么模板套路，有的只是对症下药。我们唯一的原则就是：企业首先得有人、得有人才！不管我们提出何种方案，都是围绕帮助企业建立平台寻求人才、运用人才、留驻人才！
回接文首，任何组织——无论国家、朝代、党派、企业——其创始人一定是文韬武略、道明术精之人中龙，起初皆备振臂一呼而应者云集的组织能力、运筹帷幄而决胜千里之外的策划能力、兵临城下而御敌百万之军的专业能力，然而，即便如此亦只能称之为“将兵”之才，若想问鼎中原、居百世之业，人中龙还须具备“将将”之能，因为每一将军又可振臂一呼，故而人中龙在得陇望蜀之时主要精力便在于寻找将军而非自己多次振臂一呼了，否则，喉咙沙哑之际正是仓惶北顾之时！
细算中国诸多企业，靠产品起家者，往往产品的寿命就等于企业的寿命，一台VCD热呼呼起来一片又冷飕飕倒下一片；靠老板个人起家者，往往老板不在了企业也就不在了，牟其中进去了，南德集团也就没出来过；
为什么会这样呢？
当企业经过产品或老板个人的第一次辉煌后，没有及时高度关注员工与内部建设，因而这样的企业是不成熟的企业！
你可以解释不出“以人为本”的复杂内涵，但一定不能不知道“有人才有可能”的简单道理！
成书之时恰逢金融危机，我看中国也不必急于将消耗资源、损害环境而换来的外币去投资老美国债或购买通用汽车之股，而是由国家人力资源部长亲自开着飞机将华尔街的精英们、通用汽车的工程师们满载而归，当年老美不也是这样到德国抢人才的么？
人家早就明白：有人才有可能！
