吉宁博士观点
如果说在上世纪80年代，李宁这个名字明确地指向一位被国人骄傲地称为“王子”的体操青年，那么20年后的今天，“李宁”已经成为一个随处可见、可闻，具有明确价值指向的品牌符号。
从广东三水起步，通过赞助体育运动走产品专业化道路的李宁公司，经过十多年的发展已成为中国体育用品行业的领跑者，并以其“一切皆有可能”的企业精神，进军“2006CCTV中国年度雇主”榜单。
什么才是李宁得到社会和员工尊敬的原因呢？李宁公司人力资源总监戴倩回答得很肯定：“企业文化！”
崇尚运动是李宁公司文化的精髓，李宁人把对体育的热忱和理解演绎成企业的核心价值观，即诚信、专业、激情、突破和信任，通过树立健康、有责任感的企业形象，把李宁牌的运动产品打造成个性鲜明的专业体育用品品牌。李宁人把每次商海竞争比作一个个勇争第一的比赛，在赛场上，只有尊重规则、尊重竞争对手，才能不断地学习和超越。诚信要求员工行为要符合法律法规、商业道德和职业操守，信守承诺，具有责任感；专业意味着对自我在细节上的不断苛求，通过精细化管理，力争达到完美表现；激情源于对事业的热爱和投入；突破是厚积薄发的实力和追求完美的执着；信任传递着团队配合的默契。
“职场的配合和在球场打球一样，要把球传给位置最好的人，打配合，这样才能做到最专业的水平。赢了，回到赛场重新开始，输了，要具有战胜对手的决心，坚信明天会比今天更好。”戴倩如此阐述这一企业文化精神引领下所产生的“尊重”：只有尊重规则、尊重选手，才能在良性的环境里获得进步。
李宁人对自己有个形象的描述，每一位员工都是一手拿着公文包、一手托着一个球的个体，球代表体育精神，是李宁公司核心的价值理念，是把体育精神用于商业竞争的形象体现；公文包，代表职业化的员工素质及企业追求的管理标准，这个生动的形象展示，鲜活地说明了李宁在用人方面的理念：寻找崇尚运动精神、具有职业化背景和能力的卓越人才。
每天早上，穿着随意的李宁员工踏着轻松的步子陆陆续续来到公司，前台旁的电视一定在播放CCTV5的某场比赛，员工们大多会饶有兴致的驻足观看那么一会儿，公司到处流淌着一种崇尚运动的职业文化，这种成功源于李宁独特的文化传承方式，即通过高层行为示范—制度保障—员工的文化体验活动，最终将核心的文化理念深深地植入每位员工的价值体系里。
“人才管理就像木匠做工一样，要研究每块木料的特点，把合适的人安排到合适的位置，人尽其才，并善于雕琢，能够化普通为神奇；绝不能像大夫一样，觉得每个人身上都有毛病。”李宁的首席执行官张志勇如是说。
李宁公司认为其入围“年度最佳雇主”的根本原因在于对员工的尊重，即把人和事分开，不会因为尊重人放弃对事情的要求，也不会因为对事情的严苛而损伤人的尊严。对每个人都着眼于其身上独特的价值，而非像大夫一样看到的都是毛病。
“人和事一定分开，尊重人不是说不碰事情，既要明确对工作结果的评价，但又不涉及对个人能力和工作动机的武断评判，要认真发掘造成不良工作结果的原因，通过同员工深刻的沟通共同寻找解决的办法和改进的方法。”戴倩说。
李宁相信人有无限潜能，员工具有贡献优秀绩效的动机，他会因为没有做好事情而内疚，而此时他需要的更多是真心的帮助，客观的归因可以帮助员工重拾自信，也是加深企业和员工情感联系的机会。
在李宁公司，每位员工可以决定的项目的范围和责任空间较大，承担了一个项目就要负责到底，从预算的决定、合作伙伴的选择，以及合作方式的筹划，公司对责任员工都充分授权，并通过柔性的组织设计和多方面的资源整合加以配合。当员工成为一个项目的leader时，他可以组织外部顾问团队，把需求和责任反馈出去，形成一个专业化的智囊团；他可以在团队内部分配任务、设计自己的评价体系，并进行资源的调动和分配。正是这种充分授权的管理方式极大地鼓舞了员工的热情，在员工看来，每个项目就像他们养育的婴儿，从小到大，员工体验了责任、喜悦、苦恼、幸福的整个历程给他们带来的成长。
李宁公司十分重视员工在企业内部的成长，通过专业化的培训、挑战性的工作机会，以及具有战略意义的人才梯队计划实施，为员工在企业内部构建出清晰的职业发展通路，极大提升了员工的人力资本，赋予员工更大的工作价值和意义。一方面，公司专门设计了多种层次、模块的培训方案，既有人际、领导力等通用才能的培训，又有和公司业务紧密相关的专业技能的培训。通过构建能力胜任模型，将能力需求细化到行为层次的训练中。理论结合实践是经典有效的法则，日常工作过程的锻炼和尝试，分配有挑战性的任务，员工有机会在实际环境中学以致用。当其独立负责一个项目的时候，通过对事情维度和人的维度的体验，员工的责任心和进取意识显著增加，能力也迅速得到了提升。
此外，李宁公司还战略性地发展了人力资源梯队计划——Top 2008，T代表talent（才干），O是organization（组织），P是process（流程），top2008计划即公司为适应2008年商业机遇而通过系统规范的组织流程，选拔符合组织需要和未来发展方向的人才的计划。具体实施包括在公司内部建立基础人才库（talent pool 1），通过绩效考核发掘绩优员工，进入优秀人才库（talent pool 2）。该计划由公司的人力资源部监控流程：3月，核查人才库的储备情况；4月，对员工进行反馈、发展、辅导、建议；到了9、10月，要再次复查人才库的发展变化，分析人才的流动情况，通过一系列具体的制度和操作细则，最终实现公司人力资源的动态流动、良性循环，以便进行战略人力资源规划，为人才的选、育、用、留提供科学的依据和预测。
业绩的翻倍增长带来了员工收入的稳定增加，如何分“馅饼”，使企业的“馅饼”越做越大，同时让每位员工碗里的那块也越加丰厚和美味，是关系企业内部和谐、发展后劲的关键问题。
李宁公司发展了一套精细化的薪酬测算方法，即把实现薪酬的外部公平和内部公平相结合，通过目标拉动的结构化管理在“人效比”逐步提高的同时实现了员工收入的不断增长。李宁公司深知外部公平对于引进优秀人才的重要性，是做行业的薪酬的领导者、追随者，还是成本节约者，决定了企业对人才的吸引力。为了确保获得行业中的佼佼者，李宁对不同职位设置了权变的薪酬策略，在提供高于职位市场价值的薪酬以吸引核心员工方面毫不含糊。内部公平的核心在于同工同酬，而公平理论显示人们的公平感不仅取决于薪酬的绝对水平更取决于其相对水平，即人们同参照群体的比较。李宁把塑造内部公平作为薪酬管理的核心，通过科学的绩效评价体系，基于人才数据库的准确信息，力争实现工作价值和报酬、员工贡献和报酬的一致性。
“每当我获得世界冠军后回到训练场上，我就告诉自己，冠军是昨天的事，我需要从头再来。”李宁这句朴实的话道出了体育精神的本质。2006年是李宁公司的“战略执行年”，在公司16周年庆典上，李宁人提出了要有“归零”的心态。在香港成功上市并设立研发机构，签约西班牙篮球队、签约NBA中国战略合作伙伴之后，中国的“李宁”正在成长为世界的“李宁”。
