吉宁博士观点
培训管理者经常面对老板的质疑：参加了这个培训后，员工的绩效能得到多少提升？产值能增加多少？销售额能增加百分之多少……
一个组织的绩效的提升、产值的增加、销售额的增加等各种经营和管理的成果往往取决于多方面因素的影响，没有人能证明其中培训的贡献具体有多少。
事实上，一方面是因为我们一直缺乏具体的措施去推动培训后人员的能力变化，这使得他不得不质疑培训效果转化的有效性。另一方面，你的老板很可能除了一份教学评估表外，再也没有从你那里获得过有关培训的其他信息。
所以，要获得老板和组织对于培训的支持、理解和认可，首先必须建立并完善能够保证培训效果落地的工作流程，以有效的过程控制来导出可预期的工作结果。
企业培训师吉宁博士认为，造成培训效果无法有效落地的原因不是技术问题，而是针对“培训效果落地”的执行能力问题。
1.口号人人都会喊，但效果不是喊出来的。真正的关注不是口头和言语上的不断重复，而是行动的反应。因此，我们建议，如果企业需要在“培训效果落地”上获得突破，一定要把这一环节的工作列入培训的整体计划中，并在资源(预算、时间、人员等)分配中得以具体体现。
2. 很多企业里，一两位培训管理者必须面对整个企业所有员工的培训任务，仅仅是培训链中培训实施这个环节的工作就让他们的时间与精力捉襟见肘，疲于应付，对于培训需求管理及效果落地环节的工作只能是轻描淡写，简化处理。
3.“培训效果落地”的推动首先影响的是部门和学员，其次是组织中相关的高层管理者，最后是培训管理者的上级。对于部门来说，一方面希望培训的效果能够体现到员工的能力上，使其更加胜任岗位要求，提升工作绩效。另一方面，不愿意员工的工作在“培训效果落地”过程中受到过多的干扰，影响部门的工作秩序与当前业绩。
4.培训管理者应该针对不同关键干系人的期望和需求，制定出相关的干系人沟通与管理的策略，让他们能够为“培训效果落地”的推动提供支持，发挥积极的影响。如果不能获得关键干系人的支持，单凭工作热情和专业精神是无法解决“培训效果落地”的推动中必然产生大量的跨部门沟通与协作的问题，最终只能是力不从心，不了了之。
