吉宁博士观点
一个手机研发项目，在说明书文档是否需要某种格式才能开始评审的问题上，软件负责人和项目企业管理经理产生了意见分歧。因为我是公司流程的总接口人，于是软件负责人问我公司流程上是否有相关的规定。我说，这样的事情没有必要从流程上定义，用文档开发工程师提交的那份文档评审就可以了，公司已经做过这么多的产品，对于应提交什么样格式的文档，工程师应该很清楚。之后，我打电话跟文档开发工程师确认了一下，又回复了软件负责人一封邮件，问题就解决了。
软件负责人后来跟我谈起此事，认为当时是因为有我出面，项目经理才没有异议，所以建议类似的事情还是要写到流程中去比较好。于是我就和他讲了沟通的重要性，我说，在想办法解决问题之前，要先把事情搞清楚，然后看看有没有好的解决办法，类似找相关人员问一句就能解决的简单问题，就不要再依赖流程了。但是，他一直不同意我的观点，坚决拿法律作类比，认为应该是法治而不是人治，只要是发生分歧的事情，就应该写到流程中去。
其实我并不否认流程的重要性，我是公司流程的总接口人，当然知道流程的重要并会尽力维护流程的权威性，但流程也是靠人执行的，它不可能规定到事情的所有细节。项目管理一个重要的工作就是处理类似的冲突和问题，要用妥善的态度和方法才可能以最简单的方式解决问题，我只是不希望大家忽略沟通和交流的重要性，把一切希望寄托在完整的流程上，有些太细节的问题，应该是不需要流程就能化解的。
请大家帮分析一下：
①我们的观点谁的更接近成熟的项目管理？
②目前我在考虑，有的问题是要靠流程来解决还是要靠沟通和交流来解决，这方面可能比较难以判断。我原来的想法是否太中国化？是否不利于国内企业项目管理的长远发展？
关于企业管理中“人治”与“法治”的关系问题，一直是大家不断探讨的热门话题，这个案例也具有一定的代表性。
我首先要表达的观点是，“人治”与“法治”是两种不同的管理方式，不能孤立、片面、静止的说孰是孰非。为了理清这个问题，我想最好还是从源头说起。
我们先看看制度是怎么来的。社会化大生产的特点就是分工与合作，分工本身也是为了更好的合作。在一个企业里，在一个项目里，也是无处不需要合作，于是合作者之间就要预先有一些约定，并要对所做约定的执行情况进行检查、验证。这就是最原始的制度。所以我们首先必须对制度有一个非常理性的认识，制度本身不是目的，制度是实现目标的手段。那么所谓的“好的制度”，就应该能够促进目标的实现，否则就是一个“不好的制度”。
当由于同类过程反复出现而使得某一项约定也不断重复出现的时候，人们就会不断积累经验，不断完善这种约定的内容，从而使制度不断的完善起来。所以我们在制定制度的时候，并非凭空臆造或生搬硬套出来的，我更赞成基于最佳实践形成“好的制度”。在制度不断改善的过程中，主要的推动力是人。因此，过程的成熟性，是制度成熟性的前提条件，在不成熟的时期，人治成分一定需要比较多，而随着成熟性不断提高，法治的比重会越来越大。
在团队规模较小的情况下，制度的涉及面比较小，如果以前做出的约定有了变化可以很方便的及时通知到每一个成员。但是随着团队成员的增加，组织规模不断扩大，制度的影响面也越来越大，这种情况下，制度的调整就会影响很多方面的因素，这时就可以明显看到制度的刚性也就越来越大，是不能轻易变化的。所以沟通的规模是影响制度的刚性程度的重要因素。
管理成本也是一个需要考虑的重要因素。人治情况下灵活性高，管理成本较低，但是风险较大，而法治情况下管理成本比较大，但相对而言风险较小。因此，组织所能够接受的管理成本和所能够承受的风险，也是影响“人治”与“法治”的重要因素。
因此，需要从组织的规模、成熟性、管理成本及风险后果等不同角度，来正确认识组织自身的特点，因地制宜的采用人治与法治两种手段，千万不要把手段当成目标。
在人治与法治之间的配合问题上，我写过一篇的文章，可以在我的专栏中找到。由于现实世界的丰富多彩，任何制度都不可能全面覆盖我们日常所遇到的所有问题，绝对不能奢望所有人只要按照制度条文就能够做好所有的事情。制度只能将成熟的、明确的、可重复的一些基本过程在组织中做出约定，但实际执行中所遇到的千奇百怪的问题，都需要依靠人来解决，制度就是人在处理问题时的原则。所以我对这两种管理方式的看法就是，他们不是对立的，而是相互配合、缺一不可的。当然，如果人的想法与制度的规定产生矛盾时，首先应以制度为前提，如果确实属于制度本身需要改进，那么也应该按照一定的规程更新和重新发布制度，而不是简单的废弃制度，因为我们前面已经说过，制度是来自于最佳实践的。
同时，我们也要说一下制度对于执行者的指导作用。如果制度确实是来自于最佳实践，而且是经过不断改进的，那么这个制度本身就是组织中知识的积累，应该成为对后来者的工作指引。
希望大家始终记住一点，“制度是管理者的工具”，工具的好坏取决于你所要达到的目标。
在这个案例中，作者只是反映了“人治”与“法治”冲突的现象，但是并未给我们介绍其所在组织或项目的背景情况。如果作者能够为我们多介绍一些相关的背景，也许我们更容易看出哪种方式更适合。
法制不能解决所有的问题，人治也不能解决所有的问题，无论什么国家，都是要把法制和人治结合在一起。
项目管理也是一样，而且项目管理更偏向于人治，所以才显得沟通在项目管理中的重要性，这点不是太中国化。所谓的国际成熟项目管理思想并不是都体现为法制，不要把中国说的一塌糊涂，妄自菲薄。 项目管理者联盟，项目管理问题。
对于一个企业的某种产品的说明书来讲，应该是一份格式固定、内容相对固定的一份标准性文件，一个可以指引作业者撰写、可以让评审员容易抓住重点的文件，这些对于管理上都是有益的。话说回来，如果已经把说明书都按标准写完了，那按照格式整理的时间应该不需要多少，反过来，如果没有按照标准写全的，那么按照格式整理就会发现存在的不足。项目管理的实际操作中也会产生诸多的标准模板，我想应该是需要的。
把特殊事例的解决方案制度化、流程化是很有必要的，可以有效解决今后同类问题的解决成本问题，也是大规模生产的必由之路。沟通不是只有语言，规范的文档也是一个途径。
在有员工提出类似建议的情况下，还有如此意见，起码说明你的管理意识不到位，甚至有沉湎于自己的个人魅力中的趋势。 项目管理者联盟文章，深入探讨。
至于因有不同点而解决不了的时候，将问题提交给高层的做法是完全正确的 ，因为经理人就是为了解决规范及预期以外的事情，如果高级经理解决本可以制度化的东西，不知道算不算玩忽职守。
如果没有流程，项目经理和软件负责人可能在这个问题上产生较大分歧而使下面的工作迟迟难以开展。如果有了流程，一切按流程办，谁也不会再去因为坚持己见而争执不休。流程还有一个优点，就是可以防止漏项，使管理（比如说明书）更加全面。当然，流程是死的，要使它具有灵活性，就必须对它进行不断地更新，组织内部有必要对其利弊进行论证，使其更加符合管理的需要。
规范流程其实是知识管理的实际运用，但是切记，规范化是有成本的，由于某些流程的特殊性，短期不可能看到显着效益，但长期来说，起码能减少同类流程的操作时间，亦能降低人员流动的风险及沟通、培训成本等等。
