吉宁博士观点
该公司存在着严重的资金、技术、人才的制约，一般人首先会想到去解决资金的问题，但这可能是一个长期的过程，且其财务状况会吓跑很多人，所以根本解决是加强技术更新，进行人力资源的重新规划。首先解决生存的问题，增强竞争力，才能更具备投资的砝码，在适当时机进行资本运作。
1. 这是一家内地省会城市的小型IT公司，主要为客户定制开发软件系统，兼顾做一下系统集成、高端服务器销售。规模不大，组织结构不够明晰，譬如市场和财务部经理为同一人，岗位职责划分不明。15人左右的技术队伍中，熟练技术人员只有3~4位；市场部门人员严重不足，虽然总在进行招聘，但绝大多数新人在岗时间不超过6个月，而且销售能力很差，大部分只能依靠以前的老客户和销售网络；员工的士气低沉，工作效率低。
2. 资金非常有限，财务状况不好，应收账款的时间长达两三年，占营业额的份额较大。
3. 公司产品的技术不再具有优势，市场竞争非常激烈，但因最近市场宣传的工作做得比较多，在地区内有较高的品牌知名度，有许多找上门的客户，另外以前的老客户行业背景比较好，有较好的影响力。
这个公司存在着严重的资金、技术、人才的制约，一般人首先会想到去解决资金的问题，但这可能是一个长期的过程，且其财务状况会吓跑很多人，所以根本解决是加强技术更新，进行人力资源的重新规划。首先解决生存的问题，增强竞争力，才能更具备投资的砝码，在适当时机进行资本运作。
1. 就目前的技术水平而言，该公司在OA、MIS开发方面还是有一定的优势，但单纯的OA市场已不再具有发展力，市场细分为行业专业化、模块化、简约化，中小型化，向ERP、CRM集成化。
2. 现在的市场热点是ERP、CRM，但这是一个非常专业的市场，除非具有这方面的管理经验、技术、人员和资金优势，否则只能做炮灰。
3. 不应该继续走大而全的系统集成的道路，战线太长会分散经营（对外不能形成鲜明的企业形象，对内核心发展方向不明晰），专业化不够深会影响发展力，况且本身并不具备硬件方面的竞争优势（人才、技术、价格），还会树立更多的竞争对手。
a. 吸引投资，改造成股份制公司，现在国内外的风险投资商很多
b. 将公司转卖给（股份制）大公司，需保持人员的稳定性，技巧地控制谈判价格，可继续保持并发展自有品牌。
c. 与人合作，成为外包开发商，成为开发基地
d. 改造为股份制公司，员工内部投资持股（注意万不可将公司卖给投机者）
1. 短期内确定以OA、MIS产品化（行业特色化、模块化、简约化，中小型化、安装使用方便）为核心产业，必须在新的市场方向、技术方向上投入人力，采取以下方法：
a. 加大力度扩招新人，其中技术部5~10名（2名左右的主力）、市场部5人（1名主力），对新人的要求不要太高，重要的是具培养潜力，对其培养的目标是解放主力的时间和精力，上手时间为一个月。
b. 市场部展开新的市场开拓方向，进行市场调研、确定营销管理方式（产品策略、营销策略、营销组织、品牌管理、营销管控）、形象管理CI与营销。
c. 对重点客户加大销售力度，同时注意培养客户群，增加营销方式。
d. 对于技术主力，要结合市场需求立即投入新技术的开发，确立阶段目标，以1个月为检核周期（细分同时确定周计划和目标）
e. 制定新的激励政策，将基本工资和岗位工资的比例缩小（1：1），提高奖金额度，完善员工福利待遇，增加交流时间，开展如深度会谈、讨论等活动。
一个月之后出现效果了，员工的积极性明显提高……
三个月之后市场情况有所好转……
2. 寻找发展产业，代理最好的ERP、CRM类产品，拓宽市场面为将来自行开发做准备。选择标准：市场销售行情、厂商支持力度、售后服务、自身的消化吸收能力；
3. 研究未来产业，是开发自有的ERP类产品，还是寻找一个更细分的市场；
4. 改变营销策略方式：采取低价（极具购买刺激力的产品价格）、拓宽销售渠道、新的促销方式（与硬件生产厂商进行捆绑促销）
