吉宁博士观点
过去十多年间，奥克斯从宁波郊区一个只有七名工人的小工厂，一跃成为电表行业全球第一、中国空调行业前四强、总规模达数百亿元的企业集团。其经营特点是：在生产上实行低成本生产战略，但在营销策略和宣传方面却高举高打，一掷千金。
2007年7月7日，一场热烈的讨论在奥克斯的办公室进行着，这是奥克斯市场部的员工在与欧洲最大的广告集团阳狮广告共同商讨奥克斯品牌的建设和影响力打造问题。进入2007年之后，奥克斯一直动作频频，先后投入8000万元做央视广告，又花巨资打造“家居一体化”空调，更联手国家奥林匹克体育中心，成为国家奥林匹克中心的“独家战略合作伙伴”。
一直以“颠覆”形象亮相的奥克斯，它的每个动作都足以让竞争对手警惕地绷起神经。奥克斯总是在某行业发展红火甚至有些过热的时候进入，而一旦进入便能掀起滔天巨浪。
比如空调市场，经过几轮征战，如今已经站在了国内同行的前列。奥克斯空调内销总经理郑宏伟透露，他们今年5月底就已完成了整个年度冷冻的销售任务。从2006年8月到2007年5月，奥克斯空调销售总量达到了450万台，同比增长52%。
聚焦制造驱动型发展战略
分析奥克斯的发展历程,我们发现奥克斯成功的业务基本上是无须进行快速技术变革、同时产品又有持续需求的成熟电子业务。奥克斯在这些领域成功的关键是能迅速低成本地生产满足消费者要求的产品。根据这些特征我们初步判断奥克斯采取了制造驱动型战略,即进入一个成熟行业,整合产业链上下游,协调产业链,进行低成本生产投资,降低生产成本,通过价格战,确立自身在行业中的地位。从进入角度看则属于市场低端进入策略。奥克斯在汽车行业的失败,正好印证了这一判断。奥克斯目前在电子产品领域尚未遇到明显的挑战,我们可以判断奥克斯在未来一段时间仍需坚持其现有公司战略,这是我们回答奥克斯相关战略问题的依据。
一、奥克斯继续进行产业扩张之路,还是要谋求产业的升级?
奥克斯除了在电能表领域将其低成本制造优势充分发挥外,在空调和手机领域的低成本优势没有充分发挥,也没有与主流厂商直接竞争。我们认为应在手机和空调领域进行产业升级,谋求市场份额的进一步扩大,虽然这一行动将会遇到现有竞争者的反击,但奥克斯由于成本优势将会取胜。这是将市场低端破坏性战略贯彻到底的一种做法,美国纽科(Nucor)钢铁公司是其学习的榜样。
二、奥克斯应该选择什么样的多元化道路,与自身资源关系不大,不在于多元化的密切程度,而在于其所要进入的行业低价格是否能满足足够大群体的需要、能否充分发挥其现有低成本生产优势。如果奥克斯要进一步扩张产业,我们的建议是进入成熟并有较大成本降低空间的电子产品领域。
三、每当从一个行业跨越到新行业的时候,以前行业的有效管理和营销策略是否能直接复制到新的行业,取决于新行业与原行业在发展阶段及自身制胜的竞争战略是否相似。若相似性强则可复制性强,否则可复制性差,但一般而言不可能完全复制。
四、集团决定从一个成熟领域跨入到一个新领域的决策是否正确,关键不在于由谁做出,不在于表决机制,而在于根据什么决策、是否有一个清晰的制胜战略。进入一个新行业而没有看清行业未来变化的趋势及动因，从而不能发现自己独特的优势、形成清晰的制胜战略，这是很危险的。
