吉宁博士观点
2002年的亏损最终催生了由前CEO吉姆·肯塔卢波、查理·贝尔以及吉姆·斯金纳制订的“赢计划”。该计划于2003年初出炉后被延续至今，其核心思想是放弃过度依赖规模扩张的粗放式增长营销策略，提出“要更好，不要更大”。
在此之前多年，麦当劳推行的增长策略非常简单：通过大量新开店面，实现销售收入和利润的数量增长。面对亏损，斯金纳等人意识到，麦当劳已到了非提高增长质量不可的时候了。
“赢计划”的核心可归纳为：减少自营、加强研发、提高服务、改善顾客体验。该计划实施后，麦当劳关闭了数百家经营状况不理想的餐厅，逐步卖掉它在低利润率市场的餐厅。目前，麦当劳在全球有31000家快餐店，其中大约7000家由该公司自己经营。麦当劳表示，打算将大约21%的自营店卖给特许经营商，目标是使其在每个市场的自营店数量比例降到店面总数的30%以下。2007年，麦当劳以7亿美元出售了在拉美和加勒比海地区的1600家餐店。出售资产所获得的收入被投入到店面的重新装修以及新产品开发等方面。
以前曾有不少人批评麦当劳为了实现规模效应，提供的产品过于单调。自2003年后，麦当劳下了很大力气进行食品创新，推出了诸如鸡肉卷、上等咖啡、苹果片和亚洲口味沙拉等新食品。尽管目前这些新食品的销售额占比并不高，但在吸引回头客方面，这些新食品却起了很大作用。上等咖啡是一个不小的成功。该公司从2006年开始在麦当劳咖啡厅(设在麦当劳餐厅内)销售拿铁和卡布奇诺等上等咖啡后，咖啡销量迅速上升。据预期，这些新饮品将使其年销售收入增加 10亿美元以上。
为了加强研发，麦当劳对创新模式进行了改革。以往，麦当劳实行的是相对分散的产品创新模式。某个特许经销商在开发和试验推出某种新食品后，如果获得成功，其他市场的经销商就会跟随着推出。应该说，这种模式有自身的优点，比如创新更贴近其所在市场的需求。实际上，麦当劳某些获得巨大成功的产品如巨无霸汉堡包等都是在这种模式下开发出来的。不过，随着麦当劳规模越来越大，这种模式的局限性也愈发明显。由于创新成果具有不确定性，多数特许经销商的创新意愿很难被激发出来，加之边缘某点的创新向整个系统扩散的难度越来越大，其后果之一是麦当劳产品创新速度明显放慢。
麦当劳也曾经试图对创新进行适度集中，但因种种原因，其创新往往跟不上市场节奏，许多新设想最后都被束之高阁。为解决这个问题，麦当劳制订了明确的新产品开发标准——必须做到口味好、价不高、易于制作。此外，它在各主要地区都设立了专门从事新产品开发的食品研究室。通过对产品创新的主导以及减少自营店比例，麦当劳似乎在无意识之中构建了它与特许经营商之间类似于大脑指挥肢体的互动关系。
不过，尽管斯金纳每年都要多次到麦当劳设在美国罗密欧维尔的“创新实验室”视察，他却强调不能“过度创新”。斯金纳的话是很有针对性的。以前，麦当劳认为，只要产品做出来，消费者就会买，因此没有花大力气去充分了解消费者的需求和反馈。显然，斯金纳希望实现创新的均衡。现在，在正式推出一种新产品前，麦当劳要在800—1200家餐厅进行试验，包括消费者感觉试验，运营试验等，试验结果令人满意后再予以推广。
新产品成功率的提高无疑有效改善了各店面的经营状况，使麦当劳走上了质量增长的轨道。现在，斯金纳开始有选择性地加快在部分市场的新店开设步伐。按照他的设想，麦当劳每年的新店增加率将由原来的0.9%左右提高到1.2%—1.3%，重点在于亚洲尤其是中、日、印三国市场。在中国，麦当劳打算在2008年北京奥运会之前使其餐厅数量达到1000家。
一个问题伴随着新一轮扩张而凸显出来——如何在保持统一性的同时通过差异化的产品来满足不同市场的需求?长期以来，统一性不仅是麦当劳最大的特色，也是它成功的基础之一。但在开拓海外市场时，它却不得不面对地域差异问题。印度市场就非常突出。由于绝大多数印度消费者忌食牛肉，麦当劳的牛肉汉堡包根本找不到销路。不同的饮食习惯显然在一定程度上阻碍了麦当劳在印度市场的开拓，目前麦当劳在印度孟买和新德里仅有大约110家门店。
斯金纳希望能够尽可能多开发出在不同市场都受到欢迎的食品，从而兼顾统一性与差异化。在这方面，麦当劳已取得初步结果。几年前，它在中东推出一种麦香阿拉伯三明治。后来，它又把这种产品投放到马来西亚和南非市场，并取得了良好的效果。
麦当劳创始人雷伊·克洛克有一个著名的“三脚板凳”理念。这三条“凳腿”分别是特许店主(或运营商)、供应商以及公司员工。他认为，这三者是麦当劳成功的支柱。然而雷伊·克洛克故去多年之后，在自身发展和社会环境变化过程中，麦当劳的三根支柱尤其是“员工”被动摇了。
近年来，麦当劳的用工制度备受争议。美国人甚至还针对麦当劳造出了一个贬义色彩的词“麦工”(McJob)。按照维基百科的解释，所谓“麦工”是指“需要很少技能且在公司内部提升机会极低的低薪低身份工作”。这对麦当劳来说显然不甚光彩。
斯金纳几乎大半辈子都在麦当劳。在该公司36年中，他做遍了人们所能想象得到的所有职位，因此对雷伊·克洛克所说的“三脚板凳”，他有很深刻的理解。“赢计划”重新确定了麦当劳对员工的重视。斯金纳说，“我们的员工是麦当劳的灵魂。”在他看来，只有员工对麦当劳的自豪，才能激发他们对于服务顾客的激情，也才能使“赢计划”落到实处。为此，斯金纳把人员培养作为“赢计划”的重点之一。仅在英国，麦当劳2007年就投入了1400万英镑用于人员培养，包括肄业后参加工作的低学历员工的基本技能培训。此外，该公司还有意识地针对“麦工”的说法大力宣传其工作机会。
现在，麦当劳每年要进行两次人才评估。斯金纳要求其高级经理每年至少要腾出40小时用于人才培养，他本人也是如此。他还要求他们每人要培养两名接班候选人。每次斯金纳和他们开会时，都会讨论人才培养问题，有时在接班候选人问题上甚至会争个面红耳赤。为培养下一代领导人才，该公司还设立了麦当劳领导力学院，对其全球大约1400名主管进行财务、战略和人才管理等方面的培训。
在人才使用上，斯金纳也非常大胆。上任后，他对麦当劳的高级管理团队进行了重大调整。过去两年，他先后更换了麦当劳欧洲业务总裁、麦当劳集团首席运营官、亚洲中东和非洲区总裁、麦当劳首席营销官等职位。那些他认为能够真正有效地推动企业发展的人得到了重用，其中欧洲区总裁首次由非美国人担任。他直言不讳地说：“我不喜欢那种不想做得一天比一天好的人。”
不过，斯金纳并不是自命不凡的人。大多数时候，他都开着自己的车上班。碰到不认识的人问他从事什么职业时，他会谦虚地说自己是卖汉堡包的。据一位多年的朋友说，斯金纳也很善于授权。这位朋友说：“他创造出了一种允许人们做决定的文化……他相信自己的判断，但鼓励每个人都乐意于做出大胆决定。”
在斯金纳领导下，麦当劳的内部气氛明显改变。一些经理反映，现在公司相互学习的气氛比任何时候都浓，员工的自豪感也明显回升。以前麦当劳的员工们都很喜欢佩戴麦当劳金色拱门别针标志去参加各种社交活动。但几年之前，员工们却不愿再戴了，因为他们觉得戴着它是一种耻辱——谁愿意向别人显示自己是一名“麦工”呢?而现在，员们又开始乐于佩戴了。对此，麦当劳董事长安迪·麦肯纳说：“在我的记忆中，我已记不起什么时候员工们像现在这样团结，这样努力。 ”用麦当劳首席财务官的话来说，员工们又重新为麦当劳而感到自豪。
重塑外部关系也是斯金纳不得不考虑的。近年来，麦当劳受到了来自多方面的压力。除消费者之外，还包括营养学家、环境保护主义者、工会组织、动物福利活动人士等。最要命的是，有人批评麦当劳极尽所能压制公众的不满，并通过法律威胁等手段迫使处于弱势的批评者缄口。
在环境保护方面，麦当劳几乎成了众矢之的。2006年，绿色和平组织指责麦当劳助长了对亚马孙热带雨林的破坏。人们对麦当劳在健康问题方面的批评2005年和2006年也达到高潮。2006年5月，一位名叫埃里克·施洛瑟的学者出版了一本名为的书，猛烈抨击麦当劳引诱青少年消费快餐食品，导致青少年肥胖问题进一步加剧。在此之前，埃里克·施洛瑟已出版了一本类似的书——，销量达到140万册。
更早之前，一位名叫摩根·斯普尔洛克的制片人在一个月时间里只吃麦当劳快餐，结果一个月后不仅体重增加了11公斤，还得了脂肪肝、胸痛和高血压。他把这段亲身经历拍成一部纪录片。摩根·斯普尔洛克说，他之所以拿自己的健康冒险一试，是希望麦当劳在做广告时能实事求是，不再利用赠送玩具等手段诱惑儿童去吃麦当劳，同时改善其食品的营养成分。一些“反麦”人士声称，为了吸引儿童，麦当劳每年向儿童赠送的各种免费玩具多达15亿份，它已成为名副其实的全球最大玩具公司。2007年初，英国查尔斯王子还建议英国政府禁止麦当劳食品。
不论是被迫还是自愿，斯金纳还是更多地选择了妥协和沟通。现在，麦当劳比以前更耐心地倾听批评者的声音，并据此调整自己在环境、动物福利和营养等方面的行为。为改善形象，从2005年3月开始，麦当劳在全球范围内进行新的营销活动，包括推出新的电视广告、播出教育儿童合理饮食的电视连续片、使用新包装等。斯金纳要求在营销中要传达出“均衡、积极的生活方式”，使麦当劳能够吸引那些更加关注健康饮食的人以及指责麦当劳制造垃圾食品的人。他说：“我们要利用我们的规模和力量，树立一个良好的榜样。”
当然，营销策略必须配合切实的行动。在麦当劳的“赢计划”中，提供更好的营养选择就是主要内容之一。2006年2月在意大利都灵举行的冬奥会上，麦当劳开始在包装上标注食品的营养成分。2006年秋，麦当劳决定逐步改用不含反式脂肪的食用油。
