吉宁博士观点
10月,就在这家全球最大的零售业巨头庆祝开业50周年时,12个州的沃尔玛(Wal-Mart)员工举行大规模罢工,抗议东家的不公平待遇。这场黑色星期五罢工可能致使沃尔玛的营业额损失上百万美元,更别提对其品牌的进一步损害了。沃尔玛的一位发言人把10月罢工贬称为“作秀”。与此同时,一家搜罗了大量在岗和离职员工吐槽抱怨的视频、名为“Walmartat50”的网站却引发网友疯传。
对一家企业来说,无论它是拥有成千上万的雇员,还是只有十几个人的小团队,公司内部的怨声载道都可能愈演愈烈,最终让公司声誉受损。对此,公司领导层必须应对有方。公关公司万博宣伟(WeberShandwick)对企业领导层所做的一项调研表明,公司市值的63%与声誉密切相关。另据经济学人智库(EconomistIntelligenceUnitstudy)近期开展的一项研究,公司声誉受损带来的风险几乎是恐怖主义和自然灾害所带来的风险的三倍。
去年,黑莓手机制造商RIM公司(ResearchInMotion)的一位高层员工绕过管理层,发布了一封致前联合首席执行官吉姆·巴尔斯利和麦克·拉扎里迪斯的公开信。这封信并没有抨击公司,相反,该员工提出了一个满怀激情的复兴计划,要使这家公司重获竞争力。可是,公司高层的反应却出人意料地不冷不热,只是再次重申了公司的财务状况是如何可靠。结果,这种态度让其他牢骚满腹的员工发出了更多公开信。
企业管理层要想有效防止公司声誉受损,就必须深入了解员工抱怨的相关背景。面对怨言时,说一句“无可奉告”,或是发表一份经公司律师审核的、通篇陈词滥调的声明都于事无补。罗伯托称:“有时候员工想要的只是一则道歉声明。”一度陷入困境的美国航空公司(AmericanAirlines)曾历经破产、飞行员罢工和飞机维护问题等等危机,而与之共患难的员工既没得到过“我们深感抱歉”的表示,也没获得过对其工作的任何肯定。
对于企业薪酬管理来说，如何设计出一套科学的企业薪资体系方案，对许多企业来讲都是一件比较头疼的事情。因为企业薪资体系不但牵扯到企业的人力成本，而且还会影响到企业营销团队的稳定和士气的高低。
有一个在某企业从事营销高管的朋友给我打电话，希望能够为他在公司的薪资体系方案提供一些建议。他讲到他所在企业营销人员的主要收入来源是靠销售提成，以前曾请一家咨询公司给设计了一套薪资体系方案，但是执行后出现团队出现了不稳定现象，而且在执行过程中，计算方式烦琐，团队的抵触情绪很大。现在公司让他来主持修订薪资方案体系，一是公司要求考核利润，利润到底该如何考核；二是营销人员的主要收入还靠提成，但是公司所销售的品种多达一百多种，给每个产品都设置一个提成额度，显然实际操作起来难度又会很大。
其实类似与上述这位营销高管的困惑的企业也很多，现在许多企业营销团队的薪资体系方案一般采用“底薪加提成”或“底薪加提成加费用（利润）考核”和“底薪加奖金”或“底薪加奖金加费用（利润）考核”两种形式。“底薪加提成”或“底薪加提成加费用（利润）考核”的薪资体系方案一般会被一些新公司（市场处于开发阶段）、规模不大、企业整体产品利润率比较高的企业采用；“底薪加奖金”或“底薪加奖金加费用（利润）考核”的薪资体系方案一般会被规模较大、市场进入发展成熟期的、整体产品利润率比较低（比如快速消费品行业）的企业采用。
“底薪加提成”或“底薪加提成加费用（利润）考核”的薪资体系方案的优点在于能够充分激发营销人员的斗志，收入一般是下保底的收入很低，上不封顶。但是它的缺点在于不利用营销人员的内部流动和吸纳更多的优秀人才加盟，因为现有的市场已经被原营销人员处于承包性质的状态，人员一流动就意味着原有的利益被重新分配，而新进人员则由于处于有利位置的市场被老人员霸占而不愿意进入。长期持续下去就会导致营销团队的老化和市场丧失活力。那么企业该从那些方面来设置薪资体系呢？企业培训师吉宁博士专家认为有以下几点：
一．底薪
底薪是为了确保营销人员基本生活保障，这也是为了确保营销人员基本稳定和增加他们安全感的保证。否则营销人员在一个企业连基本的生活保障也没有的时候，是难以让他们做到安心工作的，更不要提团队的凝聚力了。
二．奖金
对于营销人员的奖金可以分为整体产品销量和专项产品销量（主要指企业的新产品、高利润产品、重要产品）两部分来考核。这两部分所占权重由企业根据自己的实际情况来划定。比如：某个营销人员的奖金系数为5000元/月，那么可以一分为二，整体销量考核2500元，专项产品销量考核2500元。那么他在某个月的奖金计算方式就是：2500元*产品整体销量达成率*整体产品销量所占权重+2500元*专项产品销量达成率*专项产品销量所占权重=（备注：*代表乘，+代表加）
三．费用（利润）考核：
许多企业想实现对营销人员的利润考核，而结果往往与企业的愿望背道而驰。这是因为许多企业对营销人员的利润考核采取的是产品的利润率*产品的销量，从理论上和从财务的角度讲这种办法是可行的，但是在实际的操作中却难以行的通。这是因为利润是一种结果，营销人员尤其低职位的营销人员他并不知企业的利润是怎么计算出来的，他们并不相信企业提供的产品的利润率是真实的，而在实际情况中，产品的利润率是动态的，更何况企业都会有许多的产品品种。因此这种利润的考核和计算方法难以获得他们的认可。
因此，要想科学认识薪酬管理体系，还是让我们回归到对现代化企业的基本认识中来吧！企业透过提供高质量的产品或服务谋求自身的生存和发展，股东和投资大众因此获利，为企业工作的员工和经理人也因为各自的贡献而获取相应的报酬。
