吉宁博士观点
CNMA是德国蔡司集团旗下专门生产光学镜片的工厂之一。1998年建厂之后，工厂的绩效管理工作体系比较粗线条，导致CNMA的产品合格率和交货期等指标始终不尽如人意。2007年，时任CNMA总经理的彭伟成立运作优化部，在全厂推行精益绩效管理工作体系，并将精益思想上升到公司战略的高度。经过精心规划，与精益相关的各类工具、方法和系统按部就班地推行到全厂，其中就包括绩效管理工作体系。
CNMA的绩效管理工作体系变革围绕持续改善展开，具体而言，通过绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效激励四个环节，将精益战略落到实处。
绩效计划：合格率螺旋上升，不合格率减半在CNMA，上至总经理，下至一线员工，所有层级的KPI中既有合格率也有不合格率，必须同时达到才算考核合格。在确定合格率与不合格率的具体数值时，CNMA采用了螺旋上升和减半的方法。所谓螺旋上升，是指每季度更新KPI时，比较上季度实际达成指标的平均值和由数据模型测算出来的目标值，两者取其高。所谓减半，是前溯一段周期内实际发生的最低不合格率，减掉一半后的数值作为新的KPI.在确定KPI的同时，相关绩效管理工作体系人员和员工已经就如何实现KPI达成共识，并制订了具体实施方案。
绩效辅导：基层帮扶，绩效管理工作层“五个一”为了确保员工能真正达成指标，CNMA针对基层员工和绩效管理工作体系层，建立了完善的辅导制度。对于基层员工，CNMA全面实施“帮扶制度”，由熟练级和大师级员工担任低级别员工的导师，帮助他们尽快提升操作技能等各方面的职业技能。徒弟通过考核能拿到相关操作技能的上岗证;而导师的帮扶数量等指标直接与奖金挂钩，不仅能拿到物质奖励，帮扶的经历还将成为其日后晋升绩效管理工作岗位的重要依据。
针对绩效管理工作层，彭伟建立了“五个一”制度。绩效管理工作人员每周都要随机抽取一位下属员工某一天的绩效情况，进行面对面的分析和沟通，并将沟通过程记录下来张贴在车间的公示栏内。实施“五个一”的最终目的，一方面是促使绩效管理工作体系人员下一线了解情况，填补绩效管理工作漏洞，同时提升自己的绩效管理工作能力;另一方面也是将员工日常操作中出现的各种情况展示出来，供大家学习借鉴。
绩效评估：IT系统，实时呈现领班每天都会根据员工的实际表现，对照清晰的KPI，为员工打红黄绿点，并将打点情况输入系统。每天评估的好处是能够及时纠正员工操作中的错误和问题，既可避免因质量问题而造成的损失，又能让员工直观地看到每天的努力都有相应的回报。此外，由于CNMA在设定KPI时是从上往下层层分解的，而绩效的实际完成情况则是由下向上层层挂钩，这样一来，主管、经理甚至厂长的绩效就自动链接到所绩效管理工作部门的绩效上。这使得绩效评估一目了然。
绩效激励：各层面评比，形成改善闭环CNMA通过不同的评比活动，与前三个绩效管理工作环节中持续改善的举措相呼应，并在组织内形成了改善闭环。例如，每年CNMA会在所有生产线的每个岗位开展技能比武。这不仅仅是一场热闹的比赛，更是一次完善员工操作规范的绝佳机会。比赛结束后，培训员会与获得全能冠军或单项能手的员工反复沟通，探讨其做得效率高且质量好的真正原因，并且会对照现有的操作规范手册，观察冠军、能手们的实际操作动作，从中研究出优化或改善方法，并据此修改操作手册。
正是通过逻辑严密、前后呼应的各项绩效管理工作体系制度，才使得持续改善的精益思想能够在CNMA落地、生根、开花、结果，也就是说，精益化的绩效管理工作体系，构筑了CNMA的竞争力。
