吉宁博士观点
远东集团作为一个大规模电线电缆生产企业，伴随着企业的发展壮大，其生产管理模式也从传统生产管理模式向现代生产管理模式进行转变。而且事实证明，远东的生产管理体系转变得非常成功，而且走在了众多企业的前列。远东生产管理的提升过程就是一个从传统生产管理模式向现代生产管理模式转变的过程。
远东控股集团有限公司创建于1990年，是以电线电缆、医药、房地产、投资为核心业务的大型民营股份制企业集团。目前员工5600余名，资产51亿元，年销售收入超百亿元。先后经过了四次改制，逐渐发展成为现在的远东控股集团
从最初的自办企业性质到现在的民营企业性质，在远东的发展历史上，先后跨越了近二十个年头，经历了四次改制，生产管理体系也必然经过了巨大的变化。无论是为了企业的发展还是顺应历史的潮流，远东的生产管理体系经历了从传统生产管理模式向现代生产管理模式的转变。
远东集团目前以电缆为主业的生产厂已经有13个(包括复合材料厂、复合铝厂)，总人数超过5000，人员素质参差不齐。虽然远东有与同行相比更为诱人的薪金和福利待遇，但要管理好这么一个生产团队，不是一件容易的事。经过多年的摸索和总结，远东在生产管理方面经验已相当丰富，并已将这些经验转化为一套相对合理、完善的规章制度和生产程序。这是远东生产管理制度提升的一个方面：生产管理的制度化、程序化和标准化。这一套生产管理制度中包括：
1、完善各机台班产定额
远东实行的是定额计酬的薪酬管理制度，针对这一制度，生产部对各机台的生产能力进行了测量，并综合考虑各种因素为各机台制定了明确的班产定额表。这一制度既使员工的奖金有了一个评定标准，又充分调动了广大员工的生产积极性，大大提高了各机台的生产能力。
2、制定产品生产流程图
这是远东电缆生产管理体系中的一个亮点。电缆产品和其他产品不同，它不仅型号规格多，而且客户的要货数量也不同，从几米到几公里甚至几十公里不等。为了减少机台换规格、提高机台利用率、减少车间与车间之间的流转以及发生各车间计划数量与质量的不均衡性，生产部特根据各车间的生产设备以及产能情况，将不同类别、相同类别不同型号规格的产品安排在不同的生产厂。
3、完善计划管理与考核细则
为了提高交货进度，确保交货期，避免订单流失，远东集团制定了计划管理与考核细则，详细规定了计划的编制过程、计划的下发流程、计划的过程管理、生产厂计划管理工作要求、计划延期管理等内容，规范了生产计划工作。通过考核的手段促进生产计划按时地、保质保量地完成。
此外，生产管理制度中还包括、、、、、、、等，内容非常广泛，几乎包括了生产管理中所涉及的所有内容。
在“以信息化带动工业化”的国家大政方针指引下，远东电缆厂在ERP信息化建设中锲而不舍，一步一个脚印，结合自身实际，走出了一条特色化的信息化之路。如同公司建立至今经历了四次改制一样，公司的信息化管理也经历了几个阶段的发展。
公司2002年开始全面系统实施信息化，从改造1996、1997年就已实施的初步信息化系统入手，扎实推进信息化工程。
一年多后，构架于C/S结构的客户关系管理系统、人力资源管理HR系统、物流系统先后步入正轨。
2004年3月，原来的C/S结构全部改造B/S结构系统。为以后的远程操作、异地数据交换等新的需求管理做打算。
随着生产管理的不断改进，远东集团的信息化系统将越来越完善，也必将给远东的生产管理的进一步提升提供良好的信息化平台。
随着远东的发展，业务做的越来越大，以前的车间和设备远远不能满足生产的需要。在向其他领域投资的同时，更对电缆主业加大了投入。近几年不仅引进了很多新设备(多台进口交联机)，而且新建了很多厂房，包括新远东交联一厂、新远东低压电缆厂、复合铝厂、复合绞线厂的投产，而且仍有几个新厂正在设备调试过程中，如新远东交联二厂、新远东橡缆厂等。这些都为远东的飞速发展提供了生产准备，这样才能做到只要经理将订单拿回来，员工就能保证完全满足客户的要求(包括产品的质量以及交货期)。
