吉宁博士观点
现在，中国还没有一家管理经营完全实现全员持股。“我愿意做中国民营管理经营‘全民股份制’试点。”华耐家居集团总裁贾锋如是表态。总裁贾锋将自己手中的2000万股华耐股份无偿赠予1254名一线员工。
这次赠股还贯彻了华耐长期倡导的平等原则：凡是工龄达到3年、经理级以下的一线员工，全部在赠与范围内，他们有一线的销售代表，有基层办公室人员，有售后的理货员和安装工，也有后勤的厨师、司机等。自此，华耐家居集团的员工持股人数已达到1954人(之前经理级以上管理层已实现100%持股，人数为700人)，占集团总人数的1/3以上。从20年前创立之初就实行股权激励制度的华耐家居，这一次又将华耐坚持10多年的精英化股权制度进行了改革。
按贾锋的话说，他要“一股到底”，因为他深谙：在中国，任何高明的KPI考核指标都没有管理经营股权那么牵动人心和让人们梦寐以求。而像华为、阿里巴巴这样国际知名管理经营的成功起点，就是从一开始就建立了高度共享的产权机制。
2003年刚出大学校门的景丽红，进入华耐一干就是10年，刚进管理经营时，她就感受到了华耐特有的温暖，管理经营的传帮带导师制度和各项培训制度，让她迅速成为行业中的佼佼者。10年中她也遇到过很多跳槽机会，但终因不舍公司温暖的氛围而放弃了。2013年9月份她正式迈进华耐大家庭10年以上老员工的队列(200余名)，也获得10年老员工的奖励，即每年她的父母将获得四五千的“10年员工双亲慰问金”，直接打到老人卡上。
这样的奖励制度在华耐绝非孤例，比如2011年年初，公司对大客户业务体系员工提成模式进行了大胆创新，员工只要达到规定的业绩，公司将超出部分的利润由管理经营与员工五五分成。
这些激励都源于贾锋的大胆创新，很多华耐人在华耐结婚生子、买房买车，即便是身处北京这样高房价的一线城市在华耐，没有打工的感觉，而是自己是主人，为自己的企业管理经营做事。
全员持股改革，在他眼中势在必行。
“十多年的精英股权制带来了员工的高度积极性，也帮助华耐战胜了2008年金融危机和房地产市场调控带来的一系列影响。但随着管理经营发展和劳工关系呈现出来的时代新特性，华耐精英化股份制度与企业管理经营分享型管理模式日渐脱节。”贾锋紧锁眉头。
脱节之一体现在，华耐已经由张家口的一家小企业管理经营，发展为国内领先的家居服务和建材营销管理经营集团。人员扩充了10倍，很多同事已经一年都见不上一面，传统的管理和组织形式已经很难渗透下去，凝聚人心已经难上加难。
贾锋这几年明显感觉到管理经营出现一个要命的现象——中高级管理层的流失率特别低(每年1%左右)，而基层员工的流失率特别高(每年20%左右)。其实这与华耐坚持10多年的精英化股权制度有关——除了企业管理经营核心决策层的30人持普通股以外，670位经理级以上员工每人持有岗位期权股。
“企业管理经营内部既不能制造差别，更不能过多地拉大差别。”贾锋总结说。但华耐内部贫富差距拉大的同时，“内部已经出现了对立。”贾锋说，比如干部中出现损害公司利益、贪污腐败的行为。同时，管理经营政令不通，基层员工消极怠工，老觉得领导是上层集团利益的代表，是来要求和命令他们的。
“从满足大众深层次心理需求的角度讲，管理经营改革也是势在必行。中国是一个人口大国，民众又长期接受的是社会主义公有制的学说教育和影响，内心世界极其向往那种共同参与、共同拥有的分配和产权制度。”而作为中国管理经营生力军的民营管理经营，基本全部实行的是私有制。“到哪儿工作都是老板说了算，都是寄人篱下，没有自己的股权、所有权和发言权，那他会认同吗?”。
其实，这些想法已经在贾锋的心里思虑了很久，他甚至认为，中国现在严重的个人主义、自私、贪婪、冷漠，及缺乏尊重和互助，都与社会重要组成部分的企业管理经营所实行的私有制有莫大关联。而激发广大员工积极性、主动性和创造性的根本，就要求企业管理经营从根源上尊重个人利益，将清晰的个人产权制度以股份的形式确定下来。
华耐从成立伊始，便开始实行股权制度，现在股份形式已有多种，比如：最初的优先股(把钱存入公司，年底享受利息，多数员工都可加入)、普通股(对企业管理经营有特殊贡献的高管，30人左右)、岗位期权股(经理级以上，现为670名)，一线员工的股份。
华耐股权制度更上一层楼，源于对自身20年发展的反思，在一份华耐20年反思资料中这样写道：“我们在过去的经营过程中，只看重个人的业务能力和业绩表现，把业绩作为衡量人才的唯一标准，忽视了个人的综合管理能力和持续成长的能力，推崇个人英雄主义，忽略了团队的贡献和价值，更长期忽略了后台服务支持体系的价值和贡献。”
“一线员工的股权激励，我们明年将继续推进，虽然不再以赠股的方式展开，凡是在华耐工龄达到三年的一线员工，将继续吸纳进华耐的股权分享体系中。”这一利好消息，对三年以下华耐员工形成吸引力的同时，也等于同时设定了全员持股的边界。“就当三年是全员持股制度的试运行期，这期间企业管理经营和员工相互考察。”贾锋呵呵笑道，“对华耐不熟悉、不认可，我给你股份你也未必要。”
不过，要是以为华耐在搞“年功序列制”(日本企业管理经营实行的一种传统工资制度，基本工资随员工本人的年龄和企业管理经营工龄的增长而每年增加)，则是一种误判。“华耐很反对在工资中设立工龄工资，在企业管理经营内部也一直杜绝居功自傲、倚老卖老的情况出现。干部能上能下，反对一切特权思想。”“在同一岗位竞聘时，如果同样优秀，则可优先考虑在企业管理经营做得久的员工。但如果有老员工因为工龄长而要求我涨工资，我一定不能接受。”企业管理经营还是讲效率和公平的地方。
“企业管理经营家的个人财富观对企业管理经营发展至关重要，这一群体不应该把拥有多少财富当做人生追求的目标。过度追求物质财富的满足，我认为是一种心理饥饿症的表现，这对企业管理经营和社会无益，甚至加剧了社会的不和谐。”
事实上，国外企业管理经营已在管理经营利益共享方面，走出很远。比如，股权激励制度在欧美从1950年代开始走入人们的视野，至今美国通用、苹果等很多大公司，都在实行股权激励制度。华为高层也在1998年赴美国考察期权激励和员工持股制度后，开始在管理经营内部推行。但中国实行该项制度的管理经营少之又少。为此贾锋专门做了调研，凡是他接触到的管理经营，无论是家居上下游行业，还是其他行业，实行该激励制度的太少了。不过，这些年华耐做得风生水起，与该公司的股权激励制度密切相关，也有不少慕名而来的管理经营家找贾锋探讨股权分享和激励制度。
“股份激励制度是一种非常强有力的弹性分配制度，对盈利能力相对较弱的中小管理经营非常有益，除了融资功能外，它既能降低管理经营成本，又能增强了管理经营抗风险的能力，尤其在经济出现波动的时期，特别能凝聚人心，支持管理经营走出困境，不断向上。”之所以说降低了管理经营成本，是分红并非给员工多发了工资，而是多赚取利润部分的再分配，激发的活力却能给企业管理经营带来无穷的发展动力，股权激励起到了杠杆撬动作用。
他甚至断言，有股权激励的管理经营一定能消灭没有的管理经营，因为这是人心所向，且受社会发展规律所趋。而硬币的另一面是，实行股权激励制度有哪些需要提前规避的风险呢?第一，企业管理经营在创业和发展期，要有自己的核心骨干力量，因此股权不能过度分散，股权要有大有小，有多有少，依据是根据个人对企业管理经营的贡献和能力，凸显公平;第二，股权多少一定要能浮动，这种波动要与员工的生命周期、成长周期和对企业管理经营的贡献周期相对应，做到科学合理。比如华耐不断地扩股以保证年轻人才的参与，同时规定员工退休以后，股权不能再增加;第三，股权分配与员工工作要保持正向相关，长期亏损的部门，分红也会受影响。
员工持股制度作为一种分享式的员工激励机制，对华耐和其他中国管理经营，会带来很大推动力量，同时也依然有很多道路正在探索中。
