吉宁博士观点
提起IBM、波音、杜邦、GE这些长寿公司，人们首先想到的往往是其财富一代一代滚雪球式的积累，或者笼罩在其CEO等领导头上的光环和无容置疑的权威;提及其成功，人们也很容易就将其归功于创立者的远见卓识，或者是某一任或几任CEO的卓越管理才能。
人们很少会想到，在这些公司长达半个多世纪甚至上百年几百年的历史中，某一位CEO即便再出色，也只是公司所经历的众多CEO中的一位。韦尔奇被称为全球CEO的典范，但在他前面GE已经经历了7位非常出色的CEO，韦尔奇所作的一切也仍然没有离开首任CEO查尔斯·克芬所立下的基本原则(只不过他贯彻的比其他几任CEO都彻底)，而他之后的伊梅尔特，也不见得在业绩上会做得比他差(虽然不一定能获得他的影响力)。也就是说，没有韦尔奇GE仍然运转如常!
这就是这些长寿公司得以长寿的决定性因素：某一任或几任CEO可以暂时为其带来辉煌或灾难，却很难长期主宰他的命运;即便公司高层人事更迭接二连三，却不能使其根基有些许动摇!
那么，是什么原因致使IBM、波音、杜邦、GE具有长寿的决定因素而其他公司却没有或不具备呢?这便是本文的主题：角色定位!角色定位的原则和机制就像人类的基因，在这些长寿公司的发展历程中，将成功的秘密从一代领导人传给另一代领导人(尽管这些领导人可能是在一种不自觉状态中获得它们的)，而不管这些人是谁。
为了真正理解角色定位，我们先要看看实现了角色定位的组织是怎样运转的。
在这样的组织中，不存在明显的权力派系和裙带党朋，权力与利益处于“均衡”状态，它们受制于某一规则而不是隶属于某些特定人员，最典型的就是西方国家的三权分立原则，根据这种原则，立法、行政、司法3个角色相互制衡，检察官可以调查、指控克林顿，根据的正是他的司法角色赋予他的权力。当然，现实中仍然很难摆脱权力派系和裙带党朋，因为要完全实现角色定位是很难的一件事。
我们还是回到商业上来吧。卓越的商业帝国在其发展历史中，必然是比较好地贯彻了角色定位的。以李嘉诚的和记黄埔集团为例：首先在创业初期，他基于一种权力定位，任何决策都是李嘉诚拍板，其出类拔萃的商业运作能力，致使公司获得了巨大的成功，也树立了“李超人”这一形象，从而过渡到人物定位，吸引大批英才投奔其麾下，企业迅速壮大;但当“李超人”个人能力不
足以驾驭一个庞大的帝国时，他便开始引进利益定位和角色定位，自己退居董事会主席，大量引进职业经理人，这些人成为“打工皇帝”，他们对自己所肩负的角色则任负责(类似于检察官对自己所肩负的司法责任负责一样)，而不是像其他没有完全从家族制管理下摆脱出来的企业经理那样，将大量的精力用于解决各种人际矛盾。
由此可见，企业的角色定位实际上是一种企业原则和机制，根据这种原则和机制，企业的运转可以分解为各种角色及其责任，比如董事长、总裁、CEO等高层，人力资源经理、财务经理等职能管理者，门卫、焊接工人、出纳等最基本的工作岗位，所有这些角色都有其应该承担的责任，对其责任负责，评价一个人是否称职，也就是看其是否做到了其职责有求他做的。在一个管理健全的企业，人与人之间、人与企业之间的关系是建立在“对事不对人”基础上的，摩托罗拉前董事会主席兼CEO高尔文在这方面应该有最深刻的体会：尽管他是摩托罗拉创始人高尔文家族的人，但当股东认为他不再胜任CEO角色职责时，他便不得不下课了!
既然角色定位如此重要，那么怎样判定一个企业是否实现了角色定位呢?主要可以从以下几个方面去判断：
首先，你的企业是否形成了一套完善的基于角色分工的组织系统和推动这个系统健康运转的机制?同时，随着时间的变化，对角色的分工及其角色的职责都会有新的要求。有太多的企业，在成功后由于没有及时对角色的职责作出调整，致使领导人不思进取，最后阻碍了企业的进步。真正实现了角色定位的企业，它会随时自动作出标准上的调整。你的企业在这方面做出及时反应了吗?如果是，那么你的企业具备了角色定位的外在特征。
其次，每一个角色的能力是否足够胜任?假设不能胜任，再好的分工、组织系统和机制都是一句空话。打个比方，如果罗纳尔多的角色能力不强，巴西队也许就失去了强大攻击力。为了实现角色定位，企业首先要关注人力资本的角色能力，并确立尊重这种角色能力、激励和强化角色能力的流程和制度，以鼓励每个人强化角色能力并朝着某一角色方向定位。
再次，企业是否提供了这样一个环境：角色不对某一权力负责，不对某一人负责，只对角色事务和角色原则负责，对于拥有出类拔萃角色能力的人员，它拥有角色则任内的最高事
务处理权力，就是“角色终决权”。我们仍以欧美国家的“三权分立”为例，根据这一原则，总统出了任何事，国家仍能正常运转，不像古代皇帝驾崩，马上引起派系之争：因为总统只是一个“角色”，军队只听命于“总统”，不管他叫小布什还是小明，而总统离职，也不可能先安排任何级别的内阁继任人选。
最后，是否实现了角色责任原则?一个角色有角色权力的同时，也就必须承担角色责任。以实现“首长负责制”的组织为例，角色责任的最高体现，就是“引咎辞职”制度或“首长罢免制度”，2003年中国政府在“非典”事件的处理中获得广泛赞誉，就是因为中国政府在管理运作中体现了角色定位的责任原则——罢免了两个必须辅最高责任的首长，而不再是只处分直接责任人。这个原则体现在企业中就是，不能完全履行角色职责的相关人员，不管是谁，都必须让位于贤。
也许你会问：既然角色定位有如此大的魔力，那为什么长寿公司仍然是凤毛麟角?难道是角色定位的原则太难实现?你说对了!的确，要完全实现角色定位，确非易事。想一想，有几个企业的老板或现有决策层愿意承认自己的角色能力不称职呢?即便承认了，又有几个真正愿意负起责任来呢?但是，下面的五大法门，在您的企业走向角色定位的路上还是能够起到一些帮助的。
所有者总是会自觉不自觉地采取利益定位。但是，如果他希望基业长青，而不是接受“富不过三代”的宿命，就必须承认：只有使公司的人力资本实现角色定位，才能建立自己长期的核心优势，才能有长远的利益。在实际*作中，所有者个人可以按照利益定位，但相对于公司的角色定位原则来说，所有者只能是所有者的角色，不能直接干预管理，例如，强行将某位不能胜任的亲属放置在高管的位置上。这一点做到了，其他都容易得多。
从CEO开始，首先必须摒弃这种观念：现在自己居于某一角色，就是角色定位。而必须清除认识到：角色定位的核心是角色能力的不可代替性，也就是随着时间的推移，角色必须在适应新的角色职责上作的最好。为此，公司有必要建立起角色职业生涯规划机制：每个人都按照该机制的要求来不断强化自己的角色定位。新员工从进公司开始，人力资源经理和直接主管就要努力协助其寻找合适的角色位置，并不断强化其角色能力。
比如，一个技术员，进公司时是助理，尽管他受到某种技术高等教育，但他的潜能并不在技术而在销售，公司就必须辞退他或有将其调往销售角色进行定位的流程和制度。而如果他适合做技术员，则必须在一开始就有这样的规划：他达到何种条件，能够做初级工程师、中级工程师、高级工程师。这相当于在每个职位上建立一个金字塔，而且明白无误的告诉员工，如何达到塔顶，成为该职位上不可代替的卓越角色。这里的“何种条件”仅限于两个方面：角色能力和角色绩效，除此之外的其他因素必须摒弃，如剔除或弱化年龄相关因素，甚至弱化学历、资格认证因素。
如果在公司中，某个员工是可有可无的角色，则该员工就未实现角色定位。角色职业规划只是基础，要让员工自觉、自主按照角色定位规划来发展自我，必须建立角色激励机制。角色激励机制是将薪酬提升、
职务提升、技能评级都按角色原则设计，作为一种潜能激励。
根据这种机制，也许部属的职位不可能超越经理，但作为一个出色的角色，独当一面，薪酬可能超越经理;如果按照经理的角色职责这个部属更能称职时，就必须有机制将这个部属进行提升。
一个员工很难从一开始就是独当一面而且不可代替的角色，公司必须建立角色能力培养机制来培养他，这种机制必须和角色规划机制、角色激励机制系统设计相配套。人力资源部门必须不断跟踪和测试员工的优势能力领域，培养、引导其角色定位;同时，从角色能力和角色绩效出发建立考核机制并进行考评，并根据考评结果，对称职的予以提拔，不称职的予以撤职。即使是对继任的CEO的选拔，也要按角色原则而不是和某些大股东的关系原则、利益原则来进行，这样角色定位才能彻底。
企业高层的角色定位对一个企业是至关重要的，无论是从职责还是能力角度来看，这都需要一系列的角色才能胜任。不仅如此，公司中层和普通员工也必须实现完美的角色组合。为此，必须从管理层开始就打造角色组合。
这就需要首先在管理高层形成一个优秀的互补组合，然后逐步细化下去：根据公司的使命，部门主管逐步优化角色能力，而后，部门主管在人力资源部门的配合下，努力将部门团队打造上优势组合，努力帮助每个成员实现角色定位。这就像一个球队，它的出色并不一定是因为所有的球员都非常出色，但一定是因为每个球员都实现了很好的角色定位，而所有球员又实现了一个完美的角色组合。
