吉宁博士观点
如果中国所有的服装企业停业，仅库存量也够在服装市场上销售三年。”2012年，此观点在网络上流传甚广。
这不是危言耸听!2012年，李宁、美邦、凡客等众多服装品牌经历了一场高库存危机，42家上市服装企业的存货总量高达数百亿元，存货绝大多数为过季商品，这导致许多服装企业的打折潮和关店潮兴起一时，甚至还荒唐地催生了以解燃眉之急的“库存清理公司”。
而当众多服装企业在库存危机里挣扎的时候，七匹狼早已通过独有的网络分销模式消化了库存，活出了“狼的另一面”。
如狼一般的敏锐和迅捷，七匹狼早在2008年纺织服装企业普陷危机之际，就已开始瞄准蓬勃兴起的电子商务，并于同年6月在淘宝开设了七匹狼官方旗舰店，试图在电商渠道开辟一块新的疆土。但是在电商渠道如何系统地进行战略布局，七匹狼当时并无可行的策略。
契机来自于2009年。当年淘宝开创的“双11”促销活动大肆铺开，七匹狼也借此沾了网络销售的光，业绩初见成效。此后，包括七匹狼在内的很多品牌旗舰店被(淘宝)邀约：今后要加强直营店的功能，并提出了相应的运营策略和指导建议。七匹狼开始认真思考电商到底该怎么做。
这时候问题却来了。2010年“双11”热潮再起，又一次带动了品牌商的快速增长。但与其他品牌商不同的是，七匹狼在网络渠道已有参差不齐的分销店存在，大多是线下经销商销售尾货的店铺，有些已经初具规模，并自发形成一方市场，这给七匹狼整合网络渠道带来很大困难，“如果不堵住分销商，对七匹狼的渠道管控会构成阻力。”
一开始，七匹狼实行强硬的打压政策，禁止分销商在网上开分销店，期望以此快速拉动旗舰店的增长，但却事与愿违，就此与分销商展开了一场拉锯战。后来七匹狼发现一些分销店通过自己的努力，实现了很大的业绩增长，便尝试性地改变策略——“抓大放小，招安扶持”，开始重点培养大经销商。
七匹狼找来规模较大的店主进行意愿性约谈，谁愿合作便给予官方授权，通过规范的经销商管理规则，将他们培养成为“正规军”，从而更加从容地卖货。2011年，七匹狼赋予这些分销商合法身份，得到授权的分销商在七匹狼的电商渠道上步入正轨。
现在，经过四年的精心梳理，七匹狼的电商渠道体系更像一座金字塔：旗舰店在塔尖，中间是分销商，而最下层则是专卖店及工厂店。
旗舰店对于七匹狼电商的意义是信息发布和品牌推广，它产生的销量可能不是最大的，但是其新品的同步、价格和顾客购买体验是“高高在上”的。而对于“收编”来的分销商，承担更多的分销量则是他们今后的任务，七匹狼期待分销商真正成为电商的主角。
被“招安扶持”的分销商中，最终有七个实力强者脱颖而出，可是他们之间在款式和价格上仍存在“撞车”现象，此时对货品的梳理和对分销商的管控成为当务之急。为杜绝线上分销商之间的渠道混战，七匹狼制定了有序可控的管理规则：按照用户族群进行品类与款式的差异化区分，每个分销商握有自己擅长的品类，根据自己的强项去做诸如新品推广、尾货处理、数据营销分析等不同业务。
七个分销商“一人盯一个品类”，合起来则如同“七匹狼”开展群狼作战，但不允许内部出现恶性竞争。这是一场群策群力的营销战。
不过，每个分销商在销售过程中，都会掌握一个最优的品类。“如果谁家的裤子卖得好，销量占到七匹狼裤子整体销售的30%以上，重点扶持这一家，把裤子这个品类做到最好。”七匹狼商品部针对各分销商的优势给予单独的扶持，但是唯一遵循的是统一的价格政策和统一的政策体系。
价格统一对于分销商是个不容妥协的硬指标。但是什么样的政策才能激活电商渠道的动力，从而使分销商也能越做越大?
七匹狼采用两个办法：一是多渠道配制，扶持分销商向不同的平台拓展，增强他们抵抗市场压力的能力;二是单独返点，鼓励分销商将自己有把握的品类全部买断，并给予他们单独的返点，为分销商降低了成本。
经过“招安扶持”和“群狼战术”的渠道布局后，七匹狼的电商之路开始渐入佳境，从圈地步入深耕。
从2012年开始，七匹狼全力按照梳理后的电商渠道体系运作，并加大对分销商的扶持力度，进一步释放了他们的正能量，销售业绩一路突飞猛进。目前，在七匹狼的整体销售中，电商渠道的销售占比为5%。
对七匹狼而言，最兴奋的果实则是通过电商解决了行业的本质问题——库存危机。服装企业做电商，最务实的就是变现库存。“线下销售新品，线上处理库存”的严格界定，没能让七匹狼产生明显渠道冲突，这使七匹狼的库存仅仅在2012年上半年就下降30%以上。“电商对于消化库存是一条优质渠道”，它正在验证七匹狼最初的电商逻辑是正确的。
