吉宁博士观点
麦当劳靠什么赚钱?家乐福呢?我相信，很多人都会脱口而出，麦当劳嘛，当然是靠卖快餐赚钱咯。家乐福，当然是超市卖东西赚钱。您这么说，只说明您对他们的商业模式还不了解。
麦当劳到底靠什么赚钱?它靠房地产赚钱。麦当劳是闻名全球的快餐企业，但麦当劳真正的生意却是房地产。据悉，麦当劳总收入的2/3来自加盟店，其中房地产收入约占这部分收入的90%。
同样的商业模式还有家乐福。家乐福也是靠房地产赚钱。它把超市开到哪里，就把那一块商业地产整租下来，靠超市聚集人流，然后把周边的无数的小的店面租赁给其他商户。您回忆一下，是不是去家乐福超市买东西，进口的地方有n多小的专卖店?没错，它就是家乐福租给这些商户的。家乐福主要的收入来源，并不是靠卖东西，而是租金。卖东西在整个收入来源中所占的比例并不大。
红星美凯龙的商业模式及其演变
言归正传。红星美凯龙的商业模式是什么呢?它的商业模式，说白了，和麦当劳、家乐福很像，也是商业地产的商业模式。用很时髦的话说，这种模式叫做产业品牌 型商业地产，以区分传统的专业性商业地产。红星美凯龙就是一家典型的产业品牌型的商业地产公司，即通过家居品牌，来实现商业地产的无限扩张。
说得通俗一点，红星美凯龙的商业模式是，通过搭建强力的商场平台，也就是说，把红星美凯龙打造成家居流通业的强力品牌。我们知道，品牌的力量是强大的。品牌具有超高的人气，通过吸引大量的目标消费者，然后在后端整合供应商资源，吸纳生产商或经销商来到红星美凯龙开店中店。红星美凯龙和生产商经销商之间的关系，是房东与租户的关系，即通过出租场地给生产商或者经销商，获取租金。
我们先简单回顾一下红星美凯龙的发展历程吧，看它是如何一步一步的走到今天的，从它的发展历程中，我们或许能悟到一些东西。
最早红星美凯龙只不过是江苏省的一个小型的地方家具连锁专卖店，通过低价买进高价卖出，赚取差价的简单盈利模式实现了初步成长。刚开始几年活得挺好，后来面对同质化的竞争，红星美凯龙的发展状况每况愈下。穷则思变，变则通，通则久。红星美凯龙决定作出改变，它彻底放弃了之前的买进卖出的简单的经营模式，而是把它打造成一个家具销售平台。它自己不再买卖家具生意，而是把店面出租给家具制造企业，自己只负责卖场的管理服务等工作。盈利模式也随之发生改变，租金是主要的收入来源。这就是红星美凯龙所谓的“市场化经营，商场化管理”模式的由来。
刚开始红星美凯龙是不拥有自己的物业的，都属于租赁而来。后来，随着企业的不断发展壮大，钱多了。这是主观原因。客观上，大型建材连锁超市对物业有相当的要求，租赁有固有的风险存在。首先，面积大，一是不好找这样的物业，而是换地方也比较麻烦。二是租赁的模式主动权始终掌握在物业拥有者的手里，尤其是中国的优质物业越来越成为稀缺资源。这是客观原因。因此，为了增强对企业的控制力，抵抗风险，红星美凯龙开始买地自建卖场，这就是所谓的“买地持有物业”的“重资产”发展路径。它被视为红星美凯龙发展的“命根子”。
买地自建物业有什么好处呢?好处多多。一是，企业的经营更加稳健了，一次性投入，换来的百年稳定的收入，所有的租金一分分的流入到企业的财库里。二是，便于管理，话语权更强，自己家想怎么弄就怎么弄，在卖场的装修设计上拥有更多的选择。三是，物业自身也是升值的。早在1998年红星美凯龙就开始买地，今天买的那些地已经升值了20多倍，最早的达到30多倍，单单土地升值这一指标，就为企业带来100多亿的资产。
而且买地自持物业还有一个明显的好处，红星美凯龙拿到一张张的“土地证”，同样也是一笔可以随时拿到银行抵押贷款或融资的财富，极大的强化了它的资金链。事实上，通过土地抵押贷款或融资，正是红星美凯龙内部熟悉资本运作的“开蒙课”。这样一来，不断的买地，不断的抵押贷款或融资，再去买地，再去贷款，红星美凯龙的全国性扩张的步伐就拥有了强大的资金链支持。强者恒强，就是这个道理。
商业地产的经营模式大致有以下四种形态：一是自己买地建商场，然后租给厂家和商家;二是租赁营业场地，然后转租给厂家、商家;三是与当地地主采用股份制形式合作经营;红星美凯龙是以上三种方式兼而有之。截至2009年底，红星美凯龙旗下的卖场大约为60家，其中，超过50%拥有独立土地产权，其建筑总面积达到300多万平方米。
即使再有钱，面对内心的欲望，急于在全国跑马圈地，目的是为了迅速的打响品牌，在日益激烈的市场竞争中胜出，它也有缺钱的时候。怎么办?融资是办法。在2009年9月，红星美凯龙终于等到了机会，华平基金以持有20%股份的形式，向红星美凯龙注资两亿美金。扩张急需的资本得到了解决，红星美凯龙也一举由民营企业向中美合资企业转型。
于是，买地、建商场、招商、开业，成了红星美凯龙的“标准化作业流程”，这也是红星美凯龙的发展模式。因此，在多年的发展过程中，红星美凯龙打造出了三个核心的运营能力，一是商业地产的规划和开发能力，二是全国性的招商能力，三是卖场的运营管理和客户服务的能力。
卖场的运营与管理
在卖场的运营管理上，红星美凯龙的突出做法是，一是注重体验感，二是注重多业态的混合。
在体验感的打造和提升上，核心做法是营造浪漫卖场。红星美凯龙的想法是，要让消费者像逛公园一样逛卖场，要让人人爱家，要营造一种与家一样的温馨浪漫的家居卖场。致力于给消费者呈现赏心悦目的家具和充满唯美浪漫气息的空间氛围。所以他们把商场装得漂亮一些，把服务也做得精细一些，目的是让顾客到了红星美凯龙能有一种强烈的被感染的欲望。同时也要让家居产品的内涵和品位能够在红星美凯龙的平台上散发出来。
另外一方面，是注重多业态的混合。经过26年的发展，红星已经发展到第八代产品——混合业态的家居卖场，该模式是在shoppingmall和lifestytlecentre基础上衍生出来的一种新型商业模式——marketplace，即专卖店集群，强调体验式购物，集购物、餐饮、休闲、娱乐、服务五大功能于一体。在中国家居行业，红星美凯龙是最早的“体验式购物”的倡导者，颠覆了家居卖场摆摊儿卖产品的传统，更加注重消费者的购物体验。
内部的经营与管理
对进驻的商户来说，他们需要向红星美凯龙缴纳的费用主要包括租金、促销金、物业管理费和促销费用四方面。请明星做广告的费用，分摊到各个商户身上。
对进驻商户和对消费者的服务方面，经过多年的发展，红星美凯龙逐步摸索出了一套售前、售中、售后服务的机制或模式。
在售前，红星在战略上实行“全球名牌捆绑式经营”，筛选品牌 、质量和服务均让顾客满意的厂商进驻，追求厂商品牌与红星美凯龙一同提升。为树立信誉，红星引进了西方超市和百货店的经营方法，实行商品准入制和销售商品建档制。在售中，实行商品质量和服务质量预警制，并同时推行统一收银、统一送货和统一售后服务，全部由专门的部门和人员把关。在售后，红星美凯龙推出“所有售出商品由红星美凯龙负全责”的举措，保证在消费者遇到质量、服务问题时，直接由红星包退包换。为消除消费者疑虑，红星还与各地消费者协会合作设立了保障基金，当消费者认为红星美凯龙未能维护其合法权益时，可向消协投诉，由消协裁定并从设立的保障基金中直接赔付。
所谓“捆绑”，就是通过与品牌厂商之间签订协议，通过利益捆绑从而形成攻守联盟。和红星美凯龙签约进场的品牌，由红星美凯龙提供统一的销售平台进行销售。在此过程中，针对小型的家具建材品牌商，红星美凯龙开发出更多增值服务，来帮助品牌商成长。比如，厂商入驻之后，红星美凯龙会找一些设计师帮助其设计展位、展厅，并在店内帮其做一些宣传广告和营销。
很多中小品牌随着红星美凯龙从区域走向全国，起到了一定的品牌孵化器的作用。然而，随着红星美凯龙的市场地位和品牌影响力的提升，租金水涨船高，对于很多中小品牌吃不消。但红星美凯龙的品牌号召力搁那儿了，以及不押销售款等做法，还是会吸引一批中小品牌趋之若鹜。
后记
这种商业模式 成功的关键是什么呢?毫无疑问是品牌的影响力。换言之，红星美凯龙的渠道品牌要足够强。经过这么些年的积累，红星美凯龙的品牌影响力比较强大了。尤其在其二十多年的发展历程中，它始终站在时代的最前沿，把握时代发展潮流，不断的创新新型的商业形态，至今已经创新到第八代的商场。在“产品是品牌的基石”的年代，这些积极进取、开拓创新的做法弥足珍贵，无论是在下游消费者心目中还是在上游厂商的心目中，红星美凯龙都积累起了足够的品牌知名度和影响力。这使得它有足够的能量去整合资源，获取发展。
