吉宁博士观点
处于社会转型和开放时期的中国，传统的、现代的、中国的、西方的各种文化纷至沓来，使得许多中国企业的领导者们要选择和坚守一种自己认可的企业文化变得很困难。比如，一谈到西方管理，很多人还停留在所谓冷冰冰的、刚性十足的“泰罗时代”，但观察许多西方企业的实践我们又知道，实际上在现实中得到中国人较多赞许的，恰恰是西方企业的文化，尤其是与日韩企业及我们的国企和私企相比。同样，一些人日夜高呼、似乎已呈蔚然大观的“中国式管理”，却还只停留在表现功夫(书上和嘴皮子)上，而众多私营企业文化留给我们的印象，似乎还处于传统时代——威权、压制、阴谋、告密、小聪明、小圈子，不一而足。
在管理实践中，许多人在文化选择上存在着诸多的纠结。比如，选择人性化管理对不对?当然对，但是如果人性化没有以制度和契约为前提，就会变成慈善会和俱乐部;同样，强调制度、强调员工对制度和契约的遵守和执行好不好?当然好，但是如果你的制度是非平等的、人格区分的、压制和奴役性的，自然就有问题。所以，管理过程及其相关的管理文化，实际上是一个联动的、相辅相成的、相互制约的系统，撇开其中的任何一项而专注于另一项，都可能陷入误区。那么，如何理解管理中的这些文化诉求?这些诉求如何匹配才能促进管理的持续优化和文化的成长?德胜洋楼的管理文化，给了我们很好的启示。
首先，在企业最基本的契约——企业与员工关系或者劳资关系方面，许多企业领导鉴于“以人为本”的理念，力图在企业内部打造家文化、亲情文化，但德胜却反其道而行。德胜强调：“我们之间是一种劳资关系。你们通过努力工作，可得到更好的报酬，但我保留随时炒你鱿鱼的权力。报纸上宣传的那种大家像一家人一样的企业文化，那种像朋友一样的管理，那是极其落后的。”“我绝对不会虚伪地说，我们是兄弟。我们永远不是兄弟，这个必须讲清楚，我办公司一开始就按这个原则办的。”
有了这种契约关系，接下来要做的事情，就是如何尽力完善的制度文化和契约文化。就像我们与别人做生意一样，签订了协议和契约，就必须按照契约办事，不然就会受到惩罚。在这一点上，德胜提出了“蔑视程序的人，永远是德胜的敌人”这样响亮的口号和观点“认真做事就是按程序做事，一件事即使做成了，但如果不按程序做，也等于没有成功。”“什么时候执行了程序，什么时候我们的管理就到位了，什么时候执行了程序，什么时候我们就没有了。”“你要抓不好工作，你要是把工作搞砸了，置工作于不顾，那对不起，你伤害了公司的利益，你就要收到处罚。”
那么，这种看似严格的、“冷冰冰”的契约关系，是否会形成员工的“干活拿钱”和离心离德倾向?如果这种情况有可能出现的话，用什么样的措施来纠正或缓解?德胜在这方面的举措有三：
第一，强调人格平等。“公司里职工是平等的，我们的关系是合作者的关系，我们的经济关系就是雇用与被雇用的关系。这并不影响我们和平相处。作为一个企业领导人，对大家都很公平，给大家以尊重。人格上的平等并不排斥雇用和被雇佣的关系，雇佣和被雇佣关系也不排斥人格上的平等，这是一种平等关系，这是我们中国企业最容易搞错的地方”
第二，反对官僚主义，强调管理过程中的人性化。“彻底地反对公司官僚文化。什么是官僚文化?你有了权力时牛哄哄就是官僚文化;你有了权力对别人漠视就是官僚文化;你有了权力对别人不尊重就是官僚文化;你很多的事情不想自己亲自去做，就是官僚文化。”为此，德胜制定了管理者在一线顶岗的制度，“一定要顶岗，不顶岗一天，他们的管理水平就会退步。”“没有在一线工作，你就发现不了细节，就不可能对程序的运转做到极致的程度。”
第三，各方面加强员工福利，关照员工。“爱心是管理到了最高境界的时候所不可缺少的东西。”德胜公司在这方面的措施很多，如工作福利好、随意调休、免费打长途电话、公司出钱招待家属、家属来公司在一定时限内免费食宿等等。
德胜的案例，使我们看到了这家公司如何在制度约束和人性化管理之间力求均衡，也看到了两者关系的相辅相成和相互制约。其实，上述这些理念，我们的大部分企业领导都懂得。而在实现中这些管理关系和管理文化出现偏差的原因，一方面是囿于体制和政治需求而不敢或不愿提倡;另一方面是在实践中没有处理好它们之间的关系，比如谁先谁后、强调了一方面如何同时强调另一方面等等。当然，更麻烦的，可能是我们的文化传统的阻碍，德胜的案例也告诉我们，这样做的结果，难得被全部的人理解，也需要管理者在管理中费更多的心力和精力，而且，费心费力之外，你还不能“牛”。这正是德胜管理文化难能可贵之处。也正因为此，德胜提出了自己独特的考核标准：“把‘诚实、勤劳、能力、学历’作为考核标准，它们的顺序不要搞错”。
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