吉宁博士观点
GE公司原走一个典型的传统制造型企业，20世纪80、90年代该企业在韦尔奇的领导下，经过一系列变革，完成了向信息经济的过渡，创造了利润持续增长的骄人业绩，为全球所瞩目。在GE公司的各项管理经验中，如何培养领导人才是一个非常重要的方面。我们从企业文化角度分析GE公司领导人才培养经验，可以看出GE公司的领导人才培养靠的是一整套各部分互相支撑的完整体柬：既有坚定的理念、细化的具体原则和充足的财力支持，又有正确的开发策略、领导者和员工的真诚实践、独特而有效的培训方法、完善的制度和配套措施。这些东西不是孤立存在的， 而是通过公司上上下下的日常经营活动有机整合在一起的，从而渗透到企业灵魂和血液中，形成一套别人难以模仿的培训文化。
一、确立“领导者是公司最重要产品”的理念
GE公司的领导者认为自己最擅长的事情，就是培养领导者。GE公司由于长期重视领导人才的培养，不但懂得人力资源是信息时代企业最重要的资源，而且懂得领导人才作为企业的核心人力资本必须放到首要位置来考虑，坚持“领导者是公司最重要产品”的理念。
二、建立一套培养领导人才的基本原则
GE公司建立了一套培养领导人才的基本原则，这就是：
第一，招聘聪明而有进取心的优秀人才;第二，创建强有力的绩效文化，以绩效作为评价人的标准;第三，不仅看业绩，也要看价值观，用诚信、注重业绩和渴望变革的共同价值观去规范管理者的行为;第四，为管理者(特别是年轻管理者)提供表现机会，同时也提供培训机会;第五，建立一套完整的人才评估、奖惩、升迁制度。细心观察，我们还可以从这些看似简单的原则中发现一些不同寻常的做法：
首先，GE公司挑选人才的标准是聪明、有进取心，显示出该企业重视所招聘员工的基本素质和个性特征，它并不急于直接从市场中获得有经验的人才去填补职位空缺，而走的是一条费力的、择优才而精心培养的道路，为企业寻找符合长期战略需要的人才;
其次，GE重视通过培训让员工接受企业的文化和价值观，让他们与企业融合在一起，而不单单强调员工对知识、技能的接收。也就是说，GE主张人才的全面素质培训，而非单一的技术培训;
再其次，GE建立了完善的评估、奖惩、升迁制度，使培训管理得到了有力支撑，而不是培训与其他人力资源管理脱节，使员工缺少参与培训和运用培训所学知识的积极性。这套原则使培训管理更加细化，保证了GE公司的领导人才培养既有明确的方向，又有很高的效率。
三、给人才培训提供充足的财力支持
当年韦尔奇上任之初一边大张旗鼓削减业务、裁减人员.一边却顶住被人讥讽为“中子杰克”的嘲笑，拨款4600万美元修缮克劳顿村，大力发展公司的培训体系。企业要舍得为培养人才花钱，否则人力资本的投资就是一句空话。如果企业领导人叶公好龙，一边大谈人力资本的重要性，一边又吝啬金钱不愿向培训投入，就不可能建立强有力的培训体系，也就难以培养出适合发展需要的领导人才。
四、采取以内部为主、从基履培养的策略
采取主要从内部培养企业领导者的策略，这是目前许多先进企业培养领导人才的通行做法，GE公司也采用了这一策略。
GE公司的内部培养是从基层堵养做起，虽然公司每年只向4%左右的员工提供管理开发培训，可是这一小部分人的选拔却是向基层每一个员工敞开的。GE公司的哲学是每一个进入公司的员工都是领导者，员工要想在GE获得成功就必须朝领导者努力，企业也应当为他们提供管理开发培训课程。
五、高层领导亲自挂帅，身先士卒抓培训
在GE公司培训管理不仅是人力资源职能培训部门的职责，也是企业领导者耍抓的重要工作。高层领导不但要为经理人员讲授课程，而且还要参与培训人员的选拔，这是GE公司培训文化的一大特色，也进一步显示出其领导者在行动上对人才理念的真诚实践。
六、完善培训管理，建立相关的人力资源管理配套措施
培训管理是一项专业性很强的管理工作，它不仅本身涉及多种专业技术，而且还和其他的人力资源管理工作密切相连。GE公司之所以能够在领导人才培养上取得显著成绩，还在于它的人力资源管理者很好掌握了各项培训与人才开发技术，建立了配套的人力资源管理制度，形成了严密的培训体系。为了使培训的内容与现实的商业竞争密切结合，GE公司在领导开发计划制定之前首先要对公司内外的领导者进行培训需求调查，确定当前领导者需要进行什么培训，有的放矢地开展培训，而不是盲目地根据固定的课程计划安排培训。
