吉宁博士观点
GE公司是一个典型的传统制造型企业，全球瞩目的世界级领军企业。在GE公司的各项管理经验中，如何培养领导人才，非常值得借鉴和学习，在长期的管理实践中，GE形成了一套完善的管理者培训方案。
内部培养“接班人”策略
GE的内部培养是从基层培养做起，虽然公司每年只向4%左右的员工提供管理开发培训计划体系，可是这一小部分人的选拔却是向基层的每一个员工敞开的。GE的哲学是：每一个进入公司的员工都是领导者，他们领导自己的思想、行动和主张，员工要想在公司获得成功就必须朝领导者努力。
另外，在GE，每个重要岗位都必须实施“接班人计划”。不仅总裁如此，其地区总裁、人力资源总监等岗位，也就是企业的中层管理员，同样实施“接班人计划”，候选人的确定机制灵活，“接班人”名单实施动态管理，随着每年员工的绩效考核情况做适时更新。
完善的培训计划体系和巨额投入
GE非常注重实际经验和教训的传授，把领导人教授领导能力作为授课的重要形式，克劳顿的教员50%来自GE的高层经管人员。杰克·韦尔奇在担任CEO的20年中，曾亲自教课超过300次，共培训计划体系了15000多位中高级管理员。
在培训计划体系领导人方面，GE非常舍得投入。韦尔奇在上任之初不顾资金紧张和众多非议，拨款4600万美元修缮克劳顿学院，大力发展公司的培训计划体系。
岗位轮换和导师制度
定期改变中层管理员的工作部门或岗位，让他们扩大对企业各个工作环节的了解，从而对公司的经营管理有更全面的把握，这种岗位轮换制度对中层管理员提高工作分析能力和内部沟通协调能力都很有帮助。不同地域之间的岗位轮换可以增进员工对不同文化的理解;部门之间的岗位轮换，可以提高部门之间的协作，减少摩擦。
GE的岗位轮换是作为一种制度来执行的。从韦尔奇时代开始，GE就倡导全体员工的工作延伸，每两年换一次岗。以便能够了解企业的各个环节和获得管理岗位所需具备的素质，为企业中高层提供后备人选。
把价值观视为评价标准
“坚持诚信、注重业绩、渴望变革”是GE的企业文化，价值观的培养从新员工入职就开始了，GE总裁会亲自讲解价值观的内容及其重要性。
对于领导力的培养已经渗透到GE的管理文化之中，而这种文化是靠领导者率领员工在竞争中不断探索和锻造出来的。因其经过实践验证有效，是企业成功的重要因素，而被组织成员所接受，并最终内化为一种精神力量，形成企业的习惯行为和管理个性。这也恰是GE领导力建设的独特之处。
