吉宁博士观点
传统的企业组织结构，如同一个“正三角”：管理者在最高层，员工在最底层，就像一个金字塔。这种组织形式很稳定，但是缺少活力。基层员工根据领导的指令才能感知市场需求的变化，这显然不能适应瞬息万变的用户需求。而海尔则反其道而行，实行倒三角管理。
第一，顾客驱动机制
这一机制是“倒三角”组织的外驱力。在海尔，企业由三类自主经营体组成。一级经营体处于市场一线，对于是否开发某项产品或服务拥有决策权。他们可以倒逼二级经营体，让其提供资源和流程支持。同理，二级经营体也可以倒逼三级经营体。三级经营体不再“发号施令”，而是要保证不同经营体之间能有效协同，同时要注意大的趋势，发现战略性的机会。通过建立顾客驱动机制，海尔希望能够实现“与顾客零距离”。
第二，“官兵互选”机制
“官兵互选”在“倒三角”组织中建立了上下互动的驱动机制，这是“倒三角”内驱力的另一个重要来源。在海尔，中高层管理不是由上级来任命，而是采取“官兵互选”来筛选和优化，任何人都可以拿出实施方案，公开竞聘经营体长。经营体长被选出后，可以组建自己的团队。如果经营体没有实现预期目标，员工有权力让体长“下课”。“去领导化”是海尔组织变革的重要课题，而“官兵互选”则是“去领导化”的重要手段。
第三，契约机制
这一机制是“倒三角”组织内驱力的重要来源。在海尔，不同经营体之间互为客户，每个经营体既服务于其他经营体，也享有其他经营体的服务。连接自主经营体之间的关系不是传统意义上的上下级关系，而是契约关系。在契约关系中，“适者生存”是最高法则。一位员工表示：“在海尔，每个人都必须找到自己的顾客，都必须创造价值。”通过建立契约机制，海尔希望能够实现“内部协同零距离”。
