吉宁博士观点
海尔集团总裁认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久地运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质。
海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位。上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划。
关于海尔的“赛马不相马”用人理念：
“每个人都可以参加预赛、半决赛、决赛，但进入新的领域时必须重新参加该领域的预赛”——参赛机会人人均等，只要有参赛的想法，无论是何资历和学历，都可报名参加。但是，入选机会只给有能力有业绩的人，只有通过实战预赛才能进入新的领域。
“给你比赛的场地，帮你明确比赛的目标，比赛的规则公开化，谁能跑在前面，就看你自己了”——海尔有广阔的发展空间，提供目标和规则，方向清晰、机制完善，个人能否成功，全凭自己的能力。
海尔为员工设计了三种职业生涯设计，分别面向管理人员、专业人员和工人。每一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，参加下一轮的竞争，跟随而至的就是相应的个性化培训。
“届满要轮流”，是海尔培训技能人才的一大措施
一个人长久地干一样工作，久而久之形成了固化的思维方式及知识结构，海尔已制定明确的制度，规定了每个岗位最长的工作年限。
“海豚式升迁”，是海尔培训的一大特色
一个员工进厂以后工作比较好，但他是从班组长到分厂厂长干起来的，主要是生产系统。如果现在让他干一个事业部的部长，那么他对市场系统的经验可能就非常缺乏，就需要到市场上去。从基层做起，一步一步进行升迁，若是做的不好，就面临就地免职的命运。
海尔不相信“伯乐”
“相马”可能会错失良才、误用庸才;“千里马”不能看出来，而要在赛场中赛出来。只有具备完善的培训、选拔机制，才能将“赛马不相马”这一员工激励理念落到实处。
