吉宁博士观点
1、“先向前迈动一小步”这本身就是一种创新，创新不仅仅包括技术创新、产品创新，还包括管理创新、营销创新、渠道创新，甚至一个观念的转变的都可以是一种创新。纵观利时的成长史、崛起史，我们不难看出：当创新与执着携手、开放与超前同行，成功也成必然。还在苦苦寻觅发展之道的中国民营企业，你，做到了吗？
2、企业发展到一定程度、一定规模，势必要探寻新的利润增长点、涉足多元化，但多元化不等于盲目扩张，转型升级不等于鲁莽激进。正如文中所言：多元化需要试推。同时多元化还有一个硬性前提条件：就是要做强、做大自己的主业。
3、没有改革开放，就没有中国民营企业，民营企业要生存、要发展，就必须立足国情，与国家的战略规化和宏观调控结合起来，有针对性地投资才能减少风险、赢得市场。民营企业家如果懂得转换视角并有所准备，以全球性的眼光看到未来的发展，就能体会到什么叫“祸兮福所倚”，而应对“经济寒冬”的信心就来自居安思危、未雨绸缪。
时间一直是构筑世界的最重要元素，在改革开放大潮风起云涌、波澜壮阔的三十年间，无论英雄还是草莽，都常有“生不逢时”之叹，更有“时不我待”之感。时势与英雄，谁造就了谁？千年未逢之大变局也好，复兴之盛世的前奏也罢，谁抓住了时机，谁开放了思想，谁付诸了实施，谁就会是傲视群雄的“王者”。在商贸盛行的宁波，到处都是应时而动的利益追逐者。如果不讳言，应该承认这是推动中国改革开放三十年突进的最大力量。
“利时”作为近年才浮出水面的又一个商业奇迹，又印证了上述有点哲理的论断。创始于1993年的利时，塑料大王？商业新锐？资本新鳄？这家只有15年历史的企业拥有多张迷人面孔，让人看得眼花缭乱。我们不知道未来的利时还会有什么新的面孔示人，我们只知道它在跟这个时代比拼变化速度。
商业最惧怕迟到，但永远没有迟到者。这个悖论需要用创新来生成，而悖论的创造者，是喜新不厌旧的利时。
“后生”OPEN，创新就在一念间
“我的性格veryopen，让我的销售和创业受益无限。”利时集团的掌舵人李立新如是说，企业家的性格也铸就了企业的性格，这也铸就了利时创新的文化基因。
后生可畏，因为够OPEN所以可畏。作为世界市场经济的“后生”，三十年来，中国给有数百年市场经济体验的西方世界最大感受是敬畏。这全拜OPEN所赐，这是开放的结果。
到2008年底，利时才度过他们的十五岁生日。这是一个标准的“后生”。创始人李立新白手起家时二十啷当的年纪，现在仍然像个后生。当然，更主要的原因是利时永远OPEN，其行事风格充满激情，总能给人新鲜，总能时刻保持活力。这是利时这个“后生”令人敬畏之处。
刚刚高中毕业后，李立新提着几大箱的样品，经常坐着绿色油漆包裹的火车走遍中国。拿到订单后还是坐火车，在挤满人的车厢，有个站的地方都是恩赐，但够OPEN也够疲惫不堪的李立新，身子一蜷钻到硬座的座位底下，呼呼大睡—–看似没有空间的地方也能找到安歇之处！
1993年，销售员李立新结束了打工生涯，用打工挣来的钱加上借来的钱，办了家只有一条生产线的小厂，从厂长到销售员一人全兼。一年之后，尽管还没有完全脱离家庭行坊的印迹，但是够OPEN的利时却想跟外国人做生意，李立新只身杀向广州，直接跑去广交会寻找机会。
结果是此后的十年间，柯尔、Ricksteinberg、马文、乔尼四个美国人依次登场，演绎了“四个美国人帮利时做生意”的传奇故事。从第一笔外贸单到第一次进入美国市场、第一次建立海外销售网络、第一次组建国际研发团队，利时从一个家庭作坊蝶变为了亚洲塑料大王，每一次进步、每一次转变，都是创新的结果。
搞定第一个美国人柯尔，李立新用的是“高中级宁波英语”、中国制造天下无敌的价格优势和诚信。柯尔的第一单，让利时没日没夜地生产了三个月，让李立新收获了价值150万元的美金后，却迟迟没有下文。OPEN的李立新拨通越洋电话主动问询，发现倒霉的柯尔遭遇到墨西哥金融风暴，塑料制品价格大幅下跌20%，他无法在墨西哥市场按原价销售。利时此时做了一个更OPEN的决定：再免费发给柯尔一货柜价值25万元的相框，拿自己三个月的利润弥补他的损失，这个大胆的举措可谓创新的史无前例。
江湖义气也好，合作共赢也好，利时这个举动令OPEN的老外都觉得意外和惊喜。长期互信的合作由此奠定，之后柯尔每年都寄送国际上最新的家庭和办公用塑料产品样品，利时则照猫画虎生产销给柯尔。就这样，利时迅速发展壮大，到1994年底，利时的工人从20人增加到100人，拥有37台注塑机，这一年还取得自营进出口权。8年间，柯尔给利时带来高达8000万美元订单。
柯尔是第一个改写利时命运的美国人。从此利时从单一生产工艺相框向生产日用塑料制品转变，销售市场也从内销转向外销。
搞定第二个美国人Ricksteinberg，利时用的是后生的胆气和执著。1996年，为打开美国市场，李立新找到美国日用塑料制品江湖的老大，希望与其合作。登门七次，他们的老板Ricksteinberg避而不见，直到第八次才得见。一见面Ricksteinberg就拿出一大堆样品问能不能做，为撬开美国市场大门，李立新不惜以成本价作为销售价，拿下了他们首笔50万美元订单。
OPEN的利时赔钱完成首次合作，产品最终打进沃尔玛等美国主流超市，日后的交易中，他们逐步提高价格，最终获得合理利润率。美国市场的订单，一度占到利时30%-50%的份额。这个美国人，不单帮助利时进入美国市场，还迫使利时产品质量和管理得到全面提升。后面一个结果，是利时最想要的。
搞定第三个美国人马文，OPEN的利时敢花费自己的三成利润。2000年前后，马文当时是亚洲最大塑料制品企业的美籍总裁，这家香港上市场公司受金融风暴影响正动荡不安。为组建自己的海外销售公司，抓住欧美市场的主动权，李立新决定请到最有影响力的业界高人。几番回避下，马文开出了相当于利时三成年利润的条件，以为可以吓退业界不知名的李立新，但他却很快接到李立新开出的支票。
2000年4月，马文走马上任利时总裁。美国的这位职业经理人，很快向中国老板证明了自己的价值：迅速组建利时海外销售网络，两年后利时销售突破8亿元，主动要求续约，将任职期限从3年延长至8年，2004年利时塑料制品销售突破15亿元。一举成为国内行业江湖老大，销售国际化也进化到管理国际化。
搞定第四个美国人乔尼，利时用的是信任。2002年，一直寻找国际研发人才的李立新在香港发现了乔尼，数次专程前往香港，花了三个月时间，将乔尼和他的10人团队都纳至旗下，并为其准备了一笔4000万元专款，放手让他们研发一个项目。不久，利时和世界500强企业德国汉高合作，乔尼团队只花了两月，就开发出新产品，一个产品就让利时接下千万美元订单。
“别人还在沉迷的内销的时候，我们跑去做外销；别人跟着赶广交会，我们又直接去了欧美国际市场；别人要走出国门的时候，我们建立了自己的海外销售团队和网络；别人布局全球网络时，我们又早先一步组建了国际化研发机构。”李利新总结利时成长经历说，“因为我们够OPEN，总比别人先走一小步，寻找新的机会和空间，所以屡屡能先人一步，取得超常的发展速度，最终实现后发先至。”
启示：四个美国人帮忙利时的故事富有传奇色彩，而让利时这个“后生”后发先至的真正原因，是他们“总比别人先走一小步”的观念，是他们的开放思维、创新的理念、超前的眼前、执着的精神，以及李立新够OPEN的性格，事实上，“总比别人先走一小步”这本身就是一种理念创新，创新是一个大的范畴，创新不仅仅包括技术创新、产品创新，还包括管理创新、营销创新、渠道创新，甚至一个观念的转变的都可以是一种创新。利时之所以能够在国际市场上异军突起、后发先至，正是因为他们的创新无处不在，无孔不入，不停地寻找和利用时机，不断寻找下一桶金。纵观利时的成长史、崛起史，我们不难看出：当创新与执着携手、开放与超前同行，成功也成必然。还在苦苦寻觅发展之道的中国民营企业，你，做到了吗？
玩转“双刃剑”，喜新不厌旧
创新很多时候意味着多元化，你要尝试新的项目、新的产业，你要用新的运营方式，要开辟新的市场。结果会导致产业多元化、管理多元化等等。毫无疑问，这是一把双刃剑，舞得不好就会伤了自己。
2005年后，利时就不再只是亚洲塑料大王，他们多了两个江湖外号：一个叫“商业新锐”，另一个叫“资本新贵”。这种转变在外人看来是如此突然，以致于一时之间人们一边迷茫利时的面目，一边担忧利时的多元化前景。就连一些宁波人也在担心，利时的“突变”是不是太急？会不会重蹈前辈冒进倒下的复辙？
但市场与环境的多变，注定让每一个想长久生存的企业不得不拿起这把双刃剑。利时拿起多元化的双刃剑时，已经有了一套避免伤到自己的“招术”：喜新不厌旧，小步快跑后再大胆出击。
事件回放到2004年6月，著名经济学家吴敬琏当时到宁波调研民营企业调研，并在利时集团考察。“宁波民营企业只在生产制造这四分之一领域打主意不行，不应仅满足于为零售巨头做一个排队的供应商，还要在商业这四分之三领域想办法，争取那四分之三的利益。”一句话点醒梦中人。
这一年里，沃尔玛主席罗伯逊?沃尔顿力挫微软总裁比尔?盖茨，成为全球首富。李立新拿着全球500强企业榜单，三个晚上没睡觉，他想看清楚未来商业的趋势。他发现里面多数是三类企业：软件网络信息技术型、石油等不可再生能源型和商业零售型。分析利时和自己：搞软件、网络信息，说实话自己是一窍不通；做能源产业，国情并不允许，本身也无优势；而零售业则看似可行，且门槛较低。
零售巨头沃尔玛为什么成功？其撒手锏是薄利多销，这条路在中国会成功么？接下去的一个月，利时四处考察市场，他们发现，在经济发达的宁波也缺少综合性的百货商店，特别是针对农民及民工群体的，很多小商铺卖给他们的是质量无保证、超过保质期的东西，包括食品，甚至还发现了包装得跟“康师傅”几乎一样的“糠师付”方便面。
利时决定进入百货零售批发业，最先主攻中低收入的农民和打工族。“他们不懂消费法，不知道怎么样保护自己的合法权益，我们就更应该保护他们，让他们享受应该享有的权益。他们赚钱那么不容易，卖给他们的东西更要保证质量。”李立新说，“我的目标，是要让农民在农村也能逛超市，选购放心称心的商品。”从社会责任出发，保障弱势群体的利益，主动净化市场，这些实实在在的创举，也为利时董事长李立新日后成为福利界别的全国政协委员奠定了基础。
选择好并决定进入新领域，问题仍没有完，更关键的是何时进入？以怎样的方式进入？如何处理与传统领域的关系？多元化是必要的，但处理不好上述问题，多元化就成了令企业闻之色变的陷井。因为这个陷井里落满了壮志未酬的先行者。
“我坚信一点，那就是收购一家公司，是进入一个行业的最佳捷径。”够OPEN的李立新持有如此大胆的理念。他的理由是，涉足一个新的行业绝非易事，最好用最专业的人运营，收购不但节约资源，还能缩短了收益回报的时间。而对企业转型和创新来讲，时间决定一切。
2005年5月，利时集团收购宁波大型百货公司新江厦股份有限公司46.6%股份，成为第一大股东。作为全国万村千乡连锁示范试点企业，利时令新江厦连锁超市以城市大型百货商场为依托，走乡镇化发展道路，并赋予新“生命”：“我要把超市开到农民家门口，要让他们安心、放心地买到价廉物美的商品”。即便在2006年11月，利时集团全资控股新江厦股份和新江厦连锁超市后，李立新依然只负责战略规划，其它运营继续全权交付新江厦的原管理团队打理。
在利时集团旗下，新江厦商业全面提速，连锁超市门店发展到20多家，覆盖宁波和周边的海盐，在2009年，新江厦百货又将有3家大型百货商城开业，并将在五年计划覆盖浙江省，目标直指50亿、100亿。
李立新在盘点过往时说，“转型并不简单，我认为转型十年前就要去想，五年前就要去做，不能今天说转型，明天就转型。转型和多元，并不是立即180度转身，那样容易摔倒。多元化需要试推。”
“在困难时期仓促地开始多元化肯定不明智，但我们早在几年前就开辟了新的投资领域，这是完全正确的。”李立新说，“2003年的时候我们就预感到这种传统的外向型经济会面临着比较严重的发展瓶颈，多元化可使我们规避行业中的经营风险。而05年取得香港上市公司，也为我们准备了通畅的融资渠道，保障了原有产业的稳健，使利时创新转型没有后顾之忧。”
喜新不能厌旧，利时在转向第三产业时，并不放弃第二产业，两者并重是他们的战略。
利时的传统主业—-塑胶制品也在升级，从前年起开始走高档路线。他们联合清华大学等机构，利用香港、美国的利时研发团队，创新营销的同时坚持进行研发创新，加大研发投入后，淘汰了大批档次低、获利差的产品，最高单件销售价格从原来的2美元提高到16美元。产品附加值提高后，其销售渠道从原来大超市连锁逐步进入了美国高档百货公司。
他们还引进了世界名企广泛运用的“六西格玛管理系统”，通过科学的管理方法和工作方式，不断改善流程、消除缺陷、降低成本，提升企业竞争力；并且对生产流程和工艺进行重新梳理和调整，把以前的分开式流水线调整为现场一体式，减少工时、人员和仓储面积；大幅度降低能耗，比如除工房全部使用节能灯外，还减容变压器，对模具和设备冷却水进行回收再利用，仅此一项就让水电费每月节约2万多元。
另一把双刃剑是投资。如今萧索的投资市面上，大多数折戟沉沙，伤痛得不愿谈起，但利时的投资却收获良多，手握大把现金笑看冬天。
收伏香港上市公司对利时而言，已经是过去的传奇。2005年8月，利时集团以2.55亿的成交价竞拍鄞信大厦，并更名为利时大厦；2005年10月底，利时以1.5元/股价格购得南宁百货18.49%法人股，成为这家A股上市公司第二大股东；同年收购宁波某著名企业股权，持有两年后助其脱困售出；投资商业银行、象山村镇银行；在杭州湾大桥等数个潜力区域投资商业地产等等。
这些持续至今的投资，因为从不产生负债，而是产生着巨大的现金流和赢利能力，依然不受宏观调控的影响，不受经济危机的影响，令人几乎难以置信的称利时投资是一种幸运。
“这不是幸运，是一种战略。投资得分清楚产业投资和财务投资，各有各的窍门和注意事项，要玩转投资，不能靠运气，要靠学习。不断学习，这是企业家必备的一种生存技能。”高中毕业生李利新如此总结。
尽管他的英语已经流利到可以与外商轻松对话，尽管他拥有诸多MBA教育经历，他依然习惯把自己当作一个高中生，有时候甚至是小学生。在创新面前，我们都是小学生，需要不断学习。或者这也应该是利时成功的最大原因。
启示：不要把所有的鸡蛋放在同一个篮子里，这几乎是每个企业家信奉的经营圣经，但并不是所有企业都能成功地做到这一点。春兰的销声匿迹、巨人的怦然倒塌，都是多元发展、盲目扩张惹的祸。但利时为何能够成功呢？上述文字中不难看出：利时喜新但不厌旧。笔者个人认为，企业发展到一定程度、一定规模，势必要探寻新的利润增长点、涉足多元化，但多元化不等于盲目扩张，转型升级不等于鲁莽激进。正如文中李立新所言：多元化需要试推。同时多元化还有一个硬性前提条件：就是要做强、做大自己的主业。如果把企业比作一个职员，把多元化比作兼职，那么职员只有在做好本职工作的基础上，才能分散时间和精力去做兼职，如果本职工作就没做好、做精，而把更多的心思用在兼职上，结果只能是“捡个芝麻丢个西瓜”，最终落个“鸡飞蛋打”。
面对危机，演绎“士兵突击”
2008年是极不平凡的一年，空前绝后的南方雪灾、史无前例的汶川地震、无与伦比的北京奥运，给人们留下太多的震惊与触动。然而，由美国次贷危机引发的全球金融危机又不期而至，造就一个百年不遇的“经济寒冬”
据有关部门统计，仅2088年上半年就有6.7万家规模以上的中小企业倒闭。中国最大的印染企业江龙控股集团董事长陶寿龙夫妇丢下近20亿的债务人间蒸发，湛江“糖王”–广东中谷糖业集团公司董事长兼总裁庞贵雄的跳楼自杀……无不给这个“冬天”增添许多阴霾！
一时间，中国民营企业风声鹤唳、狼烟四起，匆忙“储粮”仓促过冬者有之，压缩产业“瘦身减肥”者有之，然而，同年9月，利时却做出一个反常的举动，投入巨资全面导入文化型CI工程，并对集团及子公司标志进行全面更新，而且对经营理念、使命责任等软实力进行了全面充实完善！
作为全国政协委员的利时集团董事长李立新呼吁处于困境的民营企业要有“士兵突击”精神，不抛弃、不放弃，坚持就是胜利！
在当前以资金回流、现金为王的关键时刻，利时却大手笔做起企业文化和品牌意欲何为？在经济趋紧的大环境下，企业纷纷收缩战线、自保“过冬”之际，利时为何能够一枝独秀？成为“冬天”里的一把火呢？利时的“底气十足”来源于有效的成本控制、强大的技术研发和通畅的“现金流”。
从08年开始，人民币的升值、国内不断上涨的原材料价格，是制造业增加成本、降低竞争力的主要原因之一。作为亚洲最大的家用塑料品制造基地，利时集团九成以上业务以出口为主。为降低对企业出口业务的影响，他们及时聘请资深财经专家和销售精英，科学地预测走势，锁定汇率、提前对出口产品进行定价，实现９０％的原材料进口，不仅降低采购成本１０％，而且提升了产品质量。去年下半年以后，利时集团又审时度势，及时调整成本控制机制，采取灵活的原料采购，使生产成本始终保持在最低限度。
李立新认为，“制造业并非夕阳产业，关键是如何转型升级，企业把技术创新、设计创新作为核心竞争力，才能在危机中立于不败之地。”利时很早就与各大高校建立了长期合作关系，并在利时设立了产品研发中心，不断加大技术研发投入，仅模具一项每年都要投入上千万元。在当今外贸业务普遍不理想的情况，利时在研发方面的投入不降反升，去年以来，利时投入研发经费1000余万元，开发出大批高附加值产品，平均每天有3－4个新产品面世，深受客户欢迎。与此同时，利时还重新定位目标客户，淘汰大批档次低、获利能力差的产品，不断拓宽销售渠道。截止去年11底，利时家用塑胶产品出口值近1.5亿美元，与去年同期相比稳中有升。
去年8月6日，国务院审议通过了，其中将“加快调整产业结构，努力形成以现代服务业为主的产业结构”放在了首要位置；党的十七届三中全会又提出了“进一步推动新农村建设”的要求；面对当前经济危机，国家又出台了4万亿拉动内需、刺激消费的举措，而拉动内需重点在农村。对此，利时似乎总有先见之明。从2005年开始涉足商业连锁，大力发展现代服务业，就定位在农村市场和大众消费。目前以农村市场为主的新江厦连锁超市公司已是商务部“万村千乡”工程试点企业，浙江省连锁超市龙头企业、拥有近30家大型综合性超市，均开在乡镇一级的地段，有的甚至开在了村上，他们通过物美价廉、阳光服务等方法，使老百姓在家门口就能买到丰富的生活用品。截至去年11月，利时仅旗下的新江厦连锁超市今年就实现销售额逾6亿元，比去年同期增长55.8%；新江厦百货的销售额则比去年同期增长38.3%.。正是凭着商贸流通和现代服务业的发展壮大，利时实现了现金流的通畅，弥补了制造业的不足，保持了企业的可持续发展。
目前，利时集团已形成家用品、商业连锁和投资三足鼎立的产业格局，用“科学发展”练就一套“防寒术”，坚实地走上专业经营、多元发展的道路。
启示：没有改革开放，就没有中国民营企业，民营企业要生存、要发展，就必须立足国情，与国家的战略规化和宏观调控结合起来，有针对性地投资才能减少风险、赢得市场。利时着力发展的现代服务业和农村市场正是国家产业结构调整、经济转型优化所倡导的，这是不谋而合，但绝不是巧合，这是经营创新的结果。胡主席曾说过，拉动内需重点在农村，事实也证明农村消费市场潜力巨大且有待开发。可见，利时在危机中敏锐且超前地找到了商机，民营企业家如果懂得转换视角并有所准备，以全球性的眼光看到未来的发展，就能体会到什么叫“祸兮福所倚”，而应对“经济寒冬”的信心就来自居安思危、未雨绸缪。
纵观民营企业经济发展历程，解读利时崛起之路，追求成功、渴望成功的人们，也许有所触动和思考、有所领悟与启发。但所有的一切都离不开2个字。“创新”思维。
