吉宁博士观点
向下属表示信赖，是确保用人成功的“廉价”投入，下属担心的，往往是失去上级对他的信赖，倘若管理者能够及时给下属送去他最需要的东西――信赖，可想而知，这将对下属产生相当的激励作用。因此，对管理者来说，能够积极地转变权力思想，充分利用各种机会向下属表示一份信赖。将是一种不可低估的促进力量。如何在用人过程中信赖下属提供五个基本点。
在达成互相帮助的融洽关系时，注意不应该对待下属信赖上级之后，自己才去信赖下属，而应该首先采取实际行动，以诚相待；主动对下属表示信赖。比如，适时的鼓励语和现场操作示范等，把交流会和提供意见作为一份诚心诚意的投资。只有这样，上级与下属之间才能建立起可以信赖的基础和改善工作关系。
对于某些管理人员来说，做到对下属的充分信赖是很难的，但同时也可以说是极为容易的。“难”就在于当权者的思想一定要转变，不仅要牢记“用人不疑”这一准则，同时也要把权力放开，不能牢牢地守着权力不放，这样显然不是对下属能力的一种信任；“易”就在于当权者每天每时都要接触下属，经常不断向下属布置各种大大小小的工作；这既给上级提供了了解下属的直接场所，也给上级提供了运用各种方式，巧妙地向下属表示信赖的绝好机会。比如，从关心开始，提供适合的指引为铺设，让下属感受到真实的情景。
人生的艰难，竞争的激烈，往往迫使每个人都需要某种“保护”来掩饰自己真实的内心世界。这就在无形中使识别人才、使用人才增添了许多困难，要冲破这道无形的围墙，上经不应该无端怀疑下属，应该相信下属的能力，相信下属的热情，相信下属的诚意。也许，在获取信赖的果实之前，管理人员可能会付出一点的代价是值得的，这就是责任的成份。当上级能勇于承担管理责任时，自然与下属说开始编织起一张相互信赖之网。
充分信赖下属，通常是通过上下级之间的感情传递和心理满足来实现的。要做到这一点，管理人员就应该认真分析下属的心理因素和情绪反映，尽力从满足下属各种健康的心理需求入手。例如，在研究问题时尽力与上级保持一致的愿望，在工作中希望上级能看到自己的成绩，当工作中偶尔出现某一过失总是宁愿自己悄悄地采取补救措施，也不想让上级知道等等。
对于下属这些共同的心理特征，管理人员应在准确掌握的基础上，不断改进工作方法，尽量使下属达到心理上和感情上的某种满足。惟有这样，上下级之间才能进行有益的感情传递，下属才能在心理上处于一种健康的活动状态，并且相信上级对自己是信赖和尊重是真实的。
信而不用，这种“信”就不是真信；用而不信，被用者心中难免存有疑虑，这种“用”也不可能用好。应该在经常地、普遍地信赖下属的基础上，结合当前工作或任务的需要，把有限的时间和精力用来信赖那些德才素质最佳的下属。这种信赖一方面体现在分量较重、难度较高的工作让他们主动承担；另一方面，还在于能够不失时机地让他们争取到更能发技能的工作岗位上。
信赖下属，当然不是盲目信赖，而是以平时对下属的认识和了解为基础。信赖的基点，就是尊重人格，尊重建议。下属的德才素质、一贯表现、工作业绩、员工反映、发展潜力等等，都可以作为获取上级信赖的“参照物”。但是惟有一条禁忌；而且要时常提醒的是，千万不要以下属对自己的亲近程度作为是否信赖下属的依据。
