吉宁博士观点
培训管理是人力资源职能管理中的一个子职能。作为支持职能，总是很难用直接的方式去说明其日常工作与企业战略的关联性，及其工作成绩对企业战略目标达成的贡献。如果我们能够学习并掌握衡量和评估培训管理有效性的方法，能够用证据说话，清楚地向企业高层、员工说明培训的价值和用处所在，也许培训管理者们的尴尬处境能够得以改变。
我们通常在培训后使用“柯氏四级评估法”进行培训评估，大多时候都在第一层次反应层面、第二层次学习层面操作。第三层次行动层面，由于需要培训管理者、学员上级、学员投入较多时间和精力去跟进、评估，操作过程比较难。第四层次投资回报层面，培训中的隐性成本比较难量化，粗略估量成本会降低数据的信度和效度，且投资回报需要的技术和消耗的成本也会很高。再者，培训评估仅放在培训后才进行，如果一开始培训需求把握有偏差、或者培训过程控制不利，对于结果的评估简直是“自取其辱”。
培训效果的体现具有很强的滞后性。“柯氏四级评估法”更多的是衡量和评估培训“未来”对企业产生的价值。如果我们能够为企业高层管理者、员工提供“一张快照”，能够及时展现培训的价值与效果，培训在企业中的“地位”也许能够逐步提升。
衡量培训管理的有效性，焦点不应仅停留在评估培训结果，而应更多地关注、把控培训过程质量。
培训评估应该着眼培训运作四大环节，从培训需求调研到培训策划及课程开发，到培训实施，再到培训效果评估，在每个环节都设立培训终极目标的从属目标，并设立KPI（关键绩效指标），从而对培训过程进行测量，控制培训质量，以保证培训结果的有效性（见图表1、图表2）。
培训目标是用于描述课程的目的或收益，其作用是向企业高层汇报。培训终极目标是培训结束后，经过培训的学员能够明白在什么条件下、学会了做什么、能够达到什么样的标准。并将其做为衡量培训是否达到预期目的的标准。培训前，培训组织者和咨询公司/讲师需要共同确定培训终极目标，这是除课后满意度评分之外，评估培训成效的标准。培训从属目标是为了保证终极目标的顺利达成，在培训运作四大环节中设置的工作目标。例如，针对管理人员进行“时间管理与工作组织技巧”培训而设置的培训目标体系（见图表3）。
在培训前制定培训目标体系能够让培训组织者清楚地把握培训目标，控制培训过程，保证培训效果。将质量管理概念引入培训项目运作过程中，建立培训运作质量管理体系，也能够体现培训管理工作的条理性和专业性。
在建立衡量培训与发展管理指标体系之前，必须梳理清楚我们正在为企业、为员工提供哪些培训与发展的支持与服务，必须审视所提供的支持与服务内容是否与企业战略或企业人力资源战略相一致。我们应该将所有培训与学习项目按优先次序排序，区分重要性。
全球著名企业学习研究机构Bersin&Assocates的主席约什。柏辛提出企业应该建立培训的投资模型（见图表4）。这个模型可以将所有的培训与学习活动列入到四个象限中，从而快速看到企业的培训费用投资的分布情况。培训管理者应该把总培训资源的40%投资到与实现企业战略相关的培训项目中，以保证培训对企业发展的支持作用。
尤其在目前预算紧缩的情况下，培训管理者更应该将有限的培训资源发挥最大的培训效用，集中精力关注那些与企业战略相关联的、或者用于解决企业关键业务问题的重要培训项目，以得到最高水平的价值。
德鲁克说：没有度量就没有管理。培训管理也是一样。为了衡量培训管理的有效性，我们必须建立指标体系，明确衡量维度，细化考核条目。图表5是培训指标类型结构。
培训部门应该定期（每年度/半年度）向企业高层管理者提供培训工作量化分析报告，以保证企业高层对我们的培训管理工作和培训管理水平有客观、可视的衡量。分析报告一般由数据、报表、分析三部分组成。数据部分包括：单月/累计培训项目数、单月/累计受训人次、单月/累计受训课时、单月/累计培训费用、年度培训计划完成率、内部讲师课时输出量、培训类别比例分布、培训形式比例分布等。
报表部分包括：现阶段企业重点经营工作、重要程度、当月培训对重点经营工作的支持点、受训人员是否是承担工作的人员、培训直接成本、培训收益等，其核心主要体现出培训对经营工作的支持。
度量就像是显示汽车行驶状况的仪表盘，对于培训工作的度量是考察一个组织培训能力成熟度的重要标志。
衡量培训有效性可以从很多方面入手，也有很多的评估指标，我们应该结合企业实际需要选择高影响力的度量指标作为培训管理前进的标尺。
培训作为企业的一项支持职能，原本就不太受企业高层管理人员和员工的重视。培训管理者在运用专业能力为企业提供有效的培训支持服务时，也需要学会用更好的包装、呈现、传播方式和手段，向内部客户（企业和员工）展示、传递培训工作的价值，吸引、引导员工持续学习、持续改进，影响高层管理者对培训持续的关注与投入。
