吉宁博士观点
现代企业在资源扩展方面有2个体系，一个是推动，一个是拉动。“推动”体系与“拉动”体系是完全不同的两个体系，尤其在对需求的看法上：前者认为需求是可以预见的，而后者则认为需求具有高度不确定性。在基本前提假设上的这种差异，导致二者在设计原理上截然不同。例如，“推动”体系通过加强控制来对待不确定性，而“拉动”模式则通过为局部参与者（员工和客户）增加机会的方式，利用这部分参与者的创造力来应对紧急需求。为充分利用不确定性带来的机会，“拉动”模式帮助人们走到一起，通过利用不断增长的专业化分布式资源来进行创新。
“拉动”模式不寻求对参与者获取的资源加以限制，而是不断地努力扩展资源，同时帮助参与者找到最合适的资源。“拉动”模式不寻求对参与者的行为进行支配，甚至为处于边缘区域的人们提供所需的工具和资源，让这些人在机会出现时，能够创造性地抓住机会。“拉动”模式不将生产者作为被动消费者看待，不认为中央集权式决策能够预测和确定他们的需要，而是将他们作为相互联系的创造者，即使他们实际上就是购买产品和服务的顾客。“拉动”式平台激发参与者的热情、投入感和学习欲望，从而组建起能够即兴创造和迅速创新的若干群体。
当前，发生此类学习与创新的领域不仅仅是开放源代码世界。消费者越来越多地参与到产品创新和商品化流程中来。共同创造是创新的强有力的发动机：“拉动”体系没有把共同创造过程局限在企业自身范围内，而是向众多各种各样的参与者敞开流程的大门，这些参与者的投入可以将产品与服务带往不曾预料的方向，服务于更为广泛的需求。
由此可见，“拉动”体系的种种好处应该已经很明显了，如增进创新，增加协作机会，拉近与顾客和供应商的关系，加快反馈速度，分布式实验的结果反映更加丰富，以及更强的业务伸缩性等等。不过，企业着手实施“拉动”体系的关键原因在于，在这个传统竞争优势源头日渐枯竭的今天，“拉动”体系提供了更深层次的竞争优势的源泉。但仍然需要注意以下问题。
“推动”模式一般都以程序为基础。相比之下，“拉动”模式则往往以平台工作为主，“平台”一词表明这是一种开放式设计，以适合参与者不断变化的需求。“拉动”平台无一例外都是模块化的，这有助于加强各种资源和活动的可达性与灵活性。与在“推动”体系中有严格规定的各项要素不同，模块化要素是“松散的组合”。模块化要素易于组合，没有摩擦，也无需定制，拆装也同样方便。通过各种界面向用户显示模块的内容和访问方式。
“拉动”平台与“推动”程序之间并不相互排斥。“拉动”式分销体系也在创造通过按需出版重新配置生产流程的机会。企业将“拉动”平台纳入运营中时，必须重新思考和仔细琢磨自己关于成功要素的种种主要假设，如不再将加强控制作为应对不确定性增加的正确措施，必须将不确定性看成是机会，而非威胁。企业管理者必须退到后面，让员工自己找到并在正确的时间调动相关资源与合作者。在许多情况下，必须改变那种“扼杀创新”的企业文化，这种文化阻碍企业有效利用第三方资源。企业管理者不要只想知道自己的公司能够从商业伙伴那里得到些什么，而应当自问，自己公司与商业伙伴彼此之间能够学到些什么。
在传统公司要执行三个核心流程：供应链管理、产品的创造与商品化，以及客户关系管理。要在这三个方面都做到领先很困难，不过，为了保证控制，多数企业都会努力尝试做好这三个流程。而相比之下，通用性更强的“拉动”平台让企业管理者专注于三个流程中的一个，在这一个流程上达到世界级水平，同时依靠外部合作伙伴提供其余两个流程的要素。
总之，多数企业已经在使用“拉动”平台，但很分散，而且不正式。企业管理者可从调查企业当前的“拉动”能力利用效率、哪些利润最高的收入流可能受到“拉动”型竞争对手的影响入手，通过这种方式，为从“推动”到“拉动”准备一个更加系统化的、正式的过渡阶段。在开始转变企业运营流程时，可以向负责这些流程的管理人员提出挑战性目标，要求他们增加“拉动”能力，以此作为绩效考核目标之一。在开始重新设计组织方式时，可以让关键员工承担起创造“拉动”平台的责任，以改进这些员工在企业内外的工作方式。
