吉宁博士观点
宝钢分公司秉承“支撑公司发展、助推员工成长”的教育培训理念，充分结合自身管理模式和实践经验，依据员工岗位知识模块和胜任素质要求，逐步构建了一套分层分类的培训体系，并通过组织开展有效的培训项目，不断提升员工的整体素质，为公司的稳定生产和持续发展提供了强有力的人力资源保证。
作为宝钢集团公司的核心单元，宝钢分公司拥有约15000名员工，分为管理、技术业务和操作维护三类人员。通过与国际著名的人力资源管理咨询公司的合作，公司为每一类员工都建立了不同层级的岗位晋升序列，并通过岗位说明书明确了员工上岗所需要的知识和能力要求。同时，公司还结合自身实际针对不同的岗位族群建立了相应的岗位胜任素质，并在员工的绩效考核中加以运用。以上管理举措的有效推行，为公司构建分层分类的员工培训体系奠定了良好的基础。
本着“支撑公司发展、助推员工成长”的理念，经过多年来的探索与实践，宝钢分公司逐步构建了一套基于岗位能力素质要求的分层分类员工培训体系，为每位员工符合岗位要求以及素质持续提升提供了良好的支撑。
宝钢作为一个大型钢铁制造企业，对各类人员给予了不同了职能定位：管理人员的主要定位是“管好生产、带好队伍、跟踪世界一流技术”；技术业务人员的主要定位是“解决现场实际问题、总结提炼科技成果、持续开展技术创新”；操作维护人员的主要定位是“管好设备保生产，精准操作稳质量”。
职能定位的不同，自然形成了知识能力和胜任素质要求的不同，这就为分类策划和实施培训提供了依据。对于每一类人员来说，又由于岗位层级的不同、所管理的范围以及承担的责任不同而引发了知识能力和胜任素质要求上的不同，则又为分层策划和实施培训提供了依据。围绕着不同类型和不同层级员工应该具备的知识能力和胜任素质要求，公司策划、设计了包括任职资格、岗位深化、工具和方法、企业文化等方面在内的分层分类的培训体系，并在此基础上，开发了上千个培训项目（其中以自主开发为主，占80%以上），基本实现了“让合适的员工能够参加合适的培训项目”的目标。
管理人员培训：五层三进式体系根据管理人员的职能定位，在集团公司的统一策划与组织下，宝钢对管理人员的培训，在内容上注重先进管理理念和方法、领导力素质、执行力、相关专业知识的培训。在方式上注重系统培训、专题讲座、主题研修以及岗位培训。宝钢的管理人员分为B、C、D、E、F等岗位层级，根据公司对每个层级管理人员的胜任素质要求，公司设计了“五层三进式”的管理人员培训体系，主要包括五个层级的任职基础培训、岗位任职资格培训以及在职研修。公司明文规定，管理人员的任职必须符合“先培训、后上岗”的要求。同时，公司也非常注重管理者的在职研修，每年都会组织不同层级的管理者，围绕现场管理中的一些热点、难点，策划开展一些主题研修，让管理者在培训中借鉴其它单元的先进经验，解决自己管辖范围的疑难杂症，这大大提高了培训的实效。
除了上述相对通用性的培训主线以外，公司还根据国家法律法规相关要求、公司管理推进要求、管理人员胜任素质要求、所属岗位族群要求等，再依据分层分类的原则，为不同业务群的管理者设计针对性的培训项目，如厂部层行政负责人必须参加生产经营单位主要负责人安全资质培训并取得证书；担当公司六西格玛项目明星的管理者必须参加明星资格培训；年度绩效考核中胜任素质考核结果未达到要求的管理者必须参加相应的领导力素质培训；担当新项目建设或老线技术改造的管理者必须参加项目管理理念和方法的培训等
以2007年策划实施的“C层级管理者培训研修项目”为例，公司人力资源部门在系统分析C层级管理者2006年绩效评价情况的基础上，会同相关职能部门，结合队伍的“短板”情况以及公司当年重点推进的管理工作，经过近4个月的反复商讨和精心准备，系统策划并实施了“2007年度C层级管理者培训研修项目”。培训研修的内容主要包括五个模块，即、、、、等。为确保培训实效，该项目在培训方式上采取了分批次、小班课以及案例讨论、“头脑风暴”等形式；在师资配备上，则主要安排了公司高层领导、职能部门主管。通过合理的组织安排，公司270余名C层级管理者分6批悉数参加了每批2天的系统培训研讨，培训取得了很好的反响。在训后的效果评估中，学员们普遍认为：项目策划较好，组织管理到位；师资授课水平高，授课方式合理多样；信息量较大，收获颇丰，提升了自身的领导力素质和管理水平，尤其是通过与公司高层领导的面对面沟通，更全面、准确地理解了公司的战略目标和管理要求，为今后有效开展工作明确了方向，提供了方法和动力。
根据技术业务人员的职能定位，宝钢对技术人员的培训，在内容上注重专业知识及应用、工具方法、能力素质的培训。在方式上注重系统培训、主题研修、案例教学以及专题讲座等。
宝钢的技术业务人员分为协理层、区域层、主任层、首席层四个岗位层级。公司将技术业务人员按原料工艺、烧结工艺、炼焦工艺等专业划分，形成“专业团队树”，并提炼了各专业团队的最优成长路径，以及各专业团队各岗位层级的知识能力要求，并依此设计技术业务人员培训体系，即按岗位层级分层、按专业分为类，依据各专业团队各岗位层级知识能力要求，设计相应的专业知识、工具方法培训。如轧钢工艺专业协理层必选的专业知识培训为：轧钢工艺、轧钢设备概况、产品标准、质量检验流程及标准等。必选的工具方法培训为：SAS数据挖掘、核心工具培训等；区域层必选的专业知识培训项目为：轧钢一贯制技术、轧钢过程控制、质量异议分析处理等，必选的工具方法培训为：六西格玛黑带培训、核心工具应用研修等。除了上述分层分专业的培训主线外，公司还针对技术人员胜任素质要求设计了相应的能力素质培训项目，如：团队合作、沟通技巧、创新思维等
以公司开展的“六西格玛精益运营系列培训”为例。经过5年来的持续推进，六西格玛精益运营已经成为宝钢分公司的一项重要管理举措。为使公司技术人员掌握必要的理念、工具和方法，更好地开展六西格玛精益运营项目，在外部专业机构的支撑下，公司培养出了近40名黑带大师，并且编撰了拥有宝钢自主知识产权的系列培训教材和不同层次的培训课程。针对技术人员在项目中承担的角色和职责的不同，分层实施六西格玛绿带资格培训、黑带资格培训、黑带大师培训、明星培训等。六西格玛系列培训均采取以项目为载体的体验式学习方式，不仅有统计、试验设计知识等硬技能，还包含了“团队组建”、“管理创造力”等软技巧内容，在使技术人员掌握工具方法的同时，潜移默化地提升了他们团队协作、沟通交流等软技能。通过有针对性地实施不同层次的六西格玛培训项目，技术人员的系统思考、持续改进、科学分析和善于运用数据说话的能力得到了快速提升，这在公司降低工序质量成本、提高瓶颈环节产能、缩短流程制造周期、节约能源消耗等方面发挥了重要作用。
对于操作维护人员，公司在培训内容上注重岗位应知、应会的培训与考核、技能等级的提升、特种作业证书的初复证等方面的培训。在培训方式上则侧重集中授课、师徒带教、案例教学以及岗位练兵。公司为操作维护人员设置了一般操作、主要操作、高级操作和首席操作等四个岗位层级。针对各工种各岗位层级则提出相应工种技能等级证书的要求，同时围绕各专业 /工种各岗位层级的要求，组织各单位系统梳理了国家或行业提出的培训要求，作为员工上岗或岗位晋升的必要条件，选送或组织培训。对于一般操作岗位上的员工，公司主要关注所从事岗位的操作技能培训、特种作业初复训、技能等级培训等；对于主要操作层级以上的员工，公司更多关注的所从事岗位的岗位深化、异常事故处理、质量控制、应急预案以及专题研修培训。同时，公司还策划了创新技法、自主管理等工具方法类的培训，为操作人员立足岗位开展创新活动提供支撑。
以公司开展的技能等级提升培训为例。为持续提高操作维护人员的知识水平和操作技能，公司依据中对各个专业/工种不同层级提出的知识和能力要求，结合宝钢生产实际，开发了具有宝钢特色的等级工培训-鉴定标准体系。员工要获得某一等级证书，不仅必须通过理论知识、专业技能的培训与考核，还需通过论文答辩和实践模拟的考核，而且还与员工的日常工作绩效密切联系，这就在大大提高培训有效性的同时，较好地支撑了公司的后备人才培养工作。通过有序地组织开展各专业/工种的等级提升培训，员工的岗位适应性和精准操作能力得以不断提升，为现场生产的稳定顺行提供了保证。
公司除针对三类人员开展分层分类的培训外，还经常策划一些普及类培训项目。如政治轮训、诚信培训、新进员工培训等。这些普及类培训也按公司的管理模式要求，分层分类开展，如以形势任务教育为主的政治轮训，对于管理人员主要侧重宝钢新一轮发展战略、领导人员能力素质等方面的内容；对于专家、首席以及高层次技术人才主要侧重行业前景、前沿技术等方面的内容；对于一般员工主要侧重当年生产经营目标、爱岗敬业、热点问题讨论等方面的内容。又如诚信培训，对于管理人员主要侧重管理者示范方面的内容，对于一般员工主要侧重遵章守纪方面的内容。
宝钢公司以分层分类培训体系为依据开展教育培训工作，不仅确保了培训工作有条不紊地推进，而且提高了培训的针对性和有效性。在分层分类培训体系的指导下和在其他培养举措的支撑下，公司近年年均培训约45000人次，人均年学时数为88学时。员工队伍整体素质得到了持续提升，确保了生产稳定、安全、顺行。
