吉宁博士观点
作为中国本土快递的代表企业，宅急送曾被视为中国本土快递的样板。但在全球金融危机的冲击下，宅急送因已签订过协议的华平投资未能获批，致使其向零散业务转型的战略决策宣告失败，并以盲目快速扩张所产生的巨额“战略性亏损”而告终。
进一步分析宅急送出现的问题，我们发现，在业务转型战略失误的背后，其公司内部管理不善、运营资金来源过于单一以及公司员工服务意识的欠缺都是造成公司出现目前窘境的不利因素。
与国内其他民营快递公司的赢利模式不同，此前宅急送的服务客户主要以企业客户为主，相比顺丰、申通等做零散生意和快件起家的民营快递公司，企业客户的借款周期过长且利润相对较低。于是，从2007年8月开始，宅急送决定改变策略，从原先以企业客户为主转向“做老百姓的零散生意”。事实上，这是宅急送成立以来进行的第三次改革，而前两次转型，宅急送都曾获得了不同程度的发展。
第一次是在1996年。那时的宅急送已有一定的经营规模，但业务范围局限于为老百姓代修电视、冰箱、洗衣机，以及代送鲜花、蛋糕等。这无疑与创始人陈平想把宅急送打造成一个规模化、集团化、制度化的大型现代化企业的目标相差太远。于是陈平毅然放弃了原先的一些主打业务，开始了针对服务对象的第一次转型。同年，宅急送与松下、东芝、惠普、IBM等大型企业建立了业务关系，做他们的仓储配送。这是一个重要的转折点，从此，宅急送的服务由零散客户向大型企业转型，名声也越来越大。
第二次转型是在2003年。宅急送掀起了轰轰烈烈的“绿色割据运动”，进行大胆的业务改革，由以往单纯的省会城市网络向全国4000多个中小城市辐射，在竞争对手的空白点如西藏等偏远地区建立分支机构。虽然由于扩张过快，宅急送于2004年5月出现了首次亏损，但后来宅急送作了调整，暂缓各地网点的建设，很快就摆脱亏损。到了2005年，“绿色割据”开始发挥作用，极大地刺激了北京、上海等发达地区货量的增长，很多在初期亏损的网点开始赢利了。
前两次业务转型改革的成功，让宅急送的管理层尤其是陈平个人对公司第三次的业务转型更加充满了期待。在确定了转型做快件服务的战略之后，宅急送在半年多的时间里在全国新建网点近3000个，新增地面物流班车300辆，新包租航空线路200多条，包机费用增加几百万元，新招小件操作人员6000多名。同时，宅急送还在东部的县级城市和西部的地级城市大量建立网点。据其内部员工透露，一个宅急送网点的费用大概在8万～10万元人民币。
这一系列近乎疯狂的扩张行为使得宅急送的运营成本在短期内剧增，其苦心经营的网络资源与成本控制之间的矛盾开始爆发——大量的网点投入并没有给公司带来业务量的相应增加，反而加重了宅急送的资金困局。
宅急送的发展动态，也间接显示出中国本土快递企业的某些特点。家族式和家长式管理是民营企业的通病，这导致在决策层面没有相应制度去防范企业犯错。随着时间推移，各种隐患开始凸显。
在公司内部人员看来，宅急送当年的成功与如今面临的窘境都离开不公司总裁陈平。1994年年底，陈平开始思考宅急送的市场定位问题，他把目光投向了松下、东芝、惠普等外资企业，这成为这一阶段公司发展的关键。同时，宅急送是国内第一家敢于提出24小时门到门快运服务的公司。事实也证明了陈平的选择是正确的，2000年至2004年是宅急送公司事业发展的第一个高峰，公司营业收入逐年飙升，到2004年时已接近8亿元，“本土航母”形态初现。
但个人决策的结果往往带有决策者的主观色彩。2004年5月宅急送就曾因陈平执意扩建大量网点出现过首次亏损，但当年的整体行情很好，宅急送的一时之亏并未引起陈平的关注。而2007年公司开始推行业务改革，则将陈平在管理中的个人主观主义表现得淋漓尽致。从宣布改革那一刻起，他似乎已成了“孤胆”斗士，正如其在内部简报中所写：“改革的决心下定以后，周围人的不理解，思想的不统一，各方面的阻力和不配合，这些我不想多说，我一个人也能扛得住。关键的是改革最后要达到什么目的，改革的步伐应该怎样走，这些问题对于我来说没有参考和借鉴的范本与模式，只能靠我自己摸索和寻求，改革中出现差错和问题在所难免。”
中国本土快递企业大部分创立于20世纪90年代，在当时的法律环境及市场环境下，快递这个新兴行业的发展，除了需要资金支持外，还需要有稳定的人员及分布网点，家庭成员便成为这个时期的必然选择。纵观中国本土快递近10年来的发展，我们可以看出，家族企业模式在快递企业成长初期，具有其他模式所不可替代的优势，但一旦公司立足后想寻求新的突破，家族式管理的诟病就开始显现。
在宅急送创业初期，为抢占市场和铺建网络，各地纷纷建立分公司，分公司沿袭了家族企业模式，吸纳亲友组建队伍。但当宅急送总公司成立起来后，这些创业元老在人才、资金、车队等自给自足的区域里呈现各自为战的势头。据悉，宅急送分公司的管理相对混乱，一线员工比例失调，管理层的任命往往依靠裙带关系，使得公司在处理相关事务方面极其困难。
为了谋求发展，宅急送采取的是子公司、分公司、营业所、营业厅的组织架构，但是各地的分公司、子公司常常在外割据一方。因为在宅急送的历史上，是先有分公司再设立总公司，因此各地分公司拥有过多的权限，从人事、行政、财务到市场开发，都是“自己管理自己”，宅急送公司内部流传着这样一句玩笑：“经理什么都不理，主管什么都不管。”公司构架问题的严重性可见一斑。
中铁快运曾经作为宅急送的供应商，为宅急送的货物提供铁路运输。它的工作人员反映：“宅急送的货物经常被检查出来禁运品，让我们很为难，而其他快递公司就很少出现这种状况。
”据悉，在奥运期间为了安全保障，部分航空公司和铁路运输提供商甚至“封杀”了宅急送的货物。这也从一个侧面暴露出宅急送的管理问题。
据宅急送内部人士透露，目前宅急送已经把分公司的行政管理等职权收回，只留下客户和市场，让分公司专注做好业务。此外，宅急送管理层还新建立了三个委员会，即决策委员会，对重大政策等进行投票表决；运营委员会，对服务等进行管理；预算委员会，实现财务的科学决策。但这只是公司内部改制的一个方案，要想有效执行下去，还有漫长的道路要走。
“‘缺钱’是宅急送裁员风波的根本原因”，陈平不止一次强调。上市失败与引资搁浅，造成了宅急送的资金紧张。美国华平投资集团2007年就有意以3亿元的价格收购宅急送25%的股份，并于2008年5月与宅急送正式签约。为此，宅急送在2008年进行了一次近乎疯狂的扩张，员工数量一下子增至近2万人。但让宅急送意想不到的是，华平参股一事中途生变。
其实，资金一直都是困扰宅急送的大问题，而为了解决资金问题，宅急送曾先后两次融资。1995年，在宅急送原有规模难以满足不断增长的业务需求、需要巨大的资金支撑其扩张时，日本长野县一城株式会社社长小林利夫以180万元入股，持有股份37.8%，公司也更名为宅急送北京双臣一城快运有限公司。这一年，宅急送开始全面腾飞，营业收入达181万元，到2000年时已高达4056万元。
2002年11月，由于数名骨干出走，宅急送再次面临困境，不得不引进物美集团化解“危局”。物美出资4000万元，其中以2000万元收购10.3%的股权，其余2000万元则为贷款。
多次遭遇资金瓶颈，让宅急送不胜其烦，有什么方法可以“一劳永逸”地解决资金难题呢？陈平想到了上市融资。但宅急送的上市计划也是一波三折。2003年，宅急送曾经设想过在香港上市，却恰逢国家收紧了内地民企去香港上市的政策，公司2004年中期又突然出现了亏损，计划搁浅；2006年，在国内A股上市被宅急送提上了议程，甚至请来了财务顾问，成立了专门的筹备小组，并在2007年5月拿到了证监会受理上市批文，却因“熊猫案”的当头一棒，所有的努力又白废了。
在资本市场较为发达的今天，宅急送过于依赖董事会这唯一的融资渠道势必大大限制其业务的扩展。
快递业作为服务业的一种，服务的态度与质量是至关重要的。不管宅急送如何辩称其正处在转型后的适应阶段，作为一个国内知名快递企业，起码应该保证自己的服务质量，不让人诟病，但事实是如今的宅急送却在这一方面屡遭质疑。
打开百度的宅急送吧，对宅急送的投诉可谓漫山遍野，或请求或愤怒或无奈的留言，比比皆是。
其实，创立15年来，宅急送的服务创新曾一度领先国内同行。1994年，当陈平怀揣着30万元启动资金回国，拷贝日本的“宅急便”模式创办了北京双臣快运有限公司时，国内还鲜有人涉足快递这个行业。1996年，宅急送在全国首家推出“门到门”的速递服务，打破了邮局坐等客户送货上门的格局。
此后，宅急送又率先搭建了“宅急送物流信息网络平台”，开创了社会零散货物24小时全国门到门精品服务……
而如今，这个曾以“快”、“创新”等服务自豪的快递公司却遭遇了运营质量低下、时效性不强等困境，其原因正如陈平向员工坦白的那样：“因为我们在用14年搭建的普件平台做一天到门的快件产品，造成快件快不了、普件起不来，结果搞成现在的‘四不像’，落到一个‘千夫所指’的境地。”
而造成宅急送今天服务意识欠缺的原因，则要归结于宅急送相对落后的家族式管理体制，总公司之间的制衡和监控缺失，以及从业人员素质的良莠不齐等。
