吉宁博士观点
团队管理中对待“坏苹果”问题需要系统的思考和管理，从事前、事中和事后三个环节来设计和安排管理工作。首先是事前预防工作，尽量不要让团队中出现“坏苹果”；然后是事中控制工作，要和团队成员有充分的沟通，及时发现“坏苹果”，做好问题员工的转化工作，争取在“坏苹果”还没有造成严重后果前将他们转化为“好苹果”；最后是事后处理工作，对已经产生严重不良影响的成员要采取果断措施及时清除出团队。“坏苹果”的管理工作重点在预防，预防工作搞得好，团队就不会出现问题员工；控制工作要及时并且慎重，不要扩大影响面把“好苹果”也当成“坏苹果”；处理工作要坚决，必要的时候宁可壮士断腕承受一定的损失也不能放任“坏苹果”继续破坏整个团队的机体。
团队中出现问题成员不仅仅是该成员个人的问题，有的业务能力很强、管理能力很强的成员也可能成为“坏苹果”。什么原因？因为团队的基础管理工作有漏洞。有了漏洞才使得细菌有了可乘之机，细菌侵袭了好苹果的机体结果好苹果变成坏苹果。因此，预防管理工作必须树立这样的观念：“坏苹果”不是天生的，过去的“好苹果”变成现在的“坏苹果”，很大程度上是不良的管理制度造成的。预防管理工作就是要做好团队管理的基础性工作。一个好的团队由三个要素构成：人员、目标、机制。首先是人员，人员的选择既要考虑才干，也要考虑品德，好的团队成员应该是德才兼备，有很强的业务能力，同时有团队协作意愿。如果不能做到兼备，宁可选择个性好、协作意愿强的，也不要业务能力突出但无法和其他成员合作的。其次是目标，管理者要考虑团队的目标是否同企业整体目标一致，是否能够调动和激发起团队成员的积极性、主动性和创造性。第三是机制，团队是否建立良好的协作机制、沟通机制、考核机制、奖惩机制，保证在团队中“事事有人管、人人都管事”，对工作绩效好的员工有必要的激励机制，对工作不好的员工有惩罚机制。奖与罚两方法都很重要，奖惩分明才能令行禁止。有企业家说，如果一个团队中有20%的人干得最好，70%干得不错，10%干得不好。团队的机制中如果没有重奖，不能保证前20%的员工的积极性；而没有重罚，不能保证中间70％的员工的积极性。这种说法很有道理。
所谓的事中是指出现了破坏团队管理目标的若干苗头，比如有人开始破坏制度，小道消息流行，团队中有矛盾冲突等等，但还没有达到对团队整体机能有严重损害的程度。事中控制工作分为三个环节：发现、隔离、挽救。
团队的管理者要经常和团队成员进行沟通，及时发现问题员工。发现这个环节的工作可以对照五类“坏苹果”的特征进行信息的收集和分析工作。看团队中的人际关系氛围如何，制度遵守情况怎样，成员间是否能做到相互协作，团队目标是否能同企业的整体目标保持高度一致等等。
当管理者发现有问题成员开始影响整个团队时，必须采取措施将他与团队成员隔离，使其他成员少受影响。这种隔离不是说不让其他成员接触问题员工，而是在精神层面上不受影响。具体的方法是降低问题成员的威信、明确表示出对问题成员做法的不认可、减少对问题成员的授权等等。这些措施可以向其他成员明确地传递出这样的信息：该问题成员的行为企业是不认可的。比如，有人在开会时对其他同事横加指责，这时管理者就应该直截了当地让他停止攻击行为，将大家的注意力重新转向如何解决团队目前面临的问题和困难。
团队管理中对待“坏苹果”问题需要系统的思考和管理，从事前、事中和事后三个环节来设计和安排管理工作。首先是事前预防工作，尽量不要让团队中出现“坏苹果”；然后是事中控制工作，要和团队成员有充分的沟通，及时发现“坏苹果”，做好问题员工的转化工作，争取在“坏苹果”还没有造成严重后果前将他们转化为“好苹果”；最后是事后处理工作，对已经产生严重不良影响的成员要采取果断措施及时清除出团队。“坏苹果”的管理工作重点在预防，预防工作搞得好，团队就不会出现问题员工；控制工作要及时并且慎重，不要扩大影响面把“好苹果”也当成“坏苹果”；处理工作要坚决，必要的时候宁可壮士断腕承受一定的损失也不能放任“坏苹果”继续破坏整个团队的机体。
团队中出现问题成员不仅仅是该成员个人的问题，有的业务能力很强、管理能力很强的成员也可能成为“坏苹果”。什么原因？因为团队的基础管理工作有漏洞。有了漏洞才使得细菌有了可乘之机，细菌侵袭了好苹果的机体结果好苹果变成坏苹果。因此，预防管理工作必须树立这样的观念：“坏苹果”不是天生的，过去的“好苹果”变成现在的“坏苹果”，很大程度上是不良的管理制度造成的。预防管理工作就是要做好团队管理的基础性工作。一个好的团队由三个要素构成：人员、目标、机制。首先是人员，人员的选择既要考虑才干，也要考虑品德，好的团队成员应该是德才兼备，有很强的业务能力，同时有团队协作意愿。如果不能做到兼备，宁可选择个性好、协作意愿强的，也不要业务能力突出但无法和其他成员合作的。其次是目标，管理者要考虑团队的目标是否同企业整体目标一致，是否能够调动和激发起团队成员的积极性、主动性和创造性。第三是机制，团队是否建立良好的协作机制、沟通机制、考核机制、奖惩机制，保证在团队中“事事有人管、人人都管事”，对工作绩效好的员工有必要的激励机制，对工作不好的员工有惩罚机制。奖与罚两方法都很重要，奖惩分明才能令行禁止。有企业家说，如果一个团队中有20%的人干得最好，70%干得不错，10%干得不好。团队的机制中如果没有重奖，不能保证前20%的员工的积极性；而没有重罚，不能保证中间70％的员工的积极性。这种说法很有道理。
所谓的事中是指出现了破坏团队管理目标的若干苗头，比如有人开始破坏制度，小道消息流行，团队中有矛盾冲突等等，但还没有达到对团队整体机能有严重损害的程度。事中控制工作分为三个环节：发现、隔离、挽救。
团队的管理者要经常和团队成员进行沟通，及时发现问题员工。发现这个环节的工作可以对照五类“坏苹果”的特征进行信息的收集和分析工作。看团队中的人际关系氛围如何，制度遵守情况怎样，成员间是否能做到相互协作，团队目标是否能同企业的整体目标保持高度一致等等。
当管理者发现有问题成员开始影响整个团队时，必须采取措施将他与团队成员隔离，使其他成员少受影响。这种隔离不是说不让其他成员接触问题员工，而是在精神层面上不受影响。具体的方法是降低问题成员的威信、明确表示出对问题成员做法的不认可、减少对问题成员的授权等等。这些措施可以向其他成员明确地传递出这样的信息：该问题成员的行为企业是不认可的。比如，有人在开会时对其他同事横加指责，这时管理者就应该直截了当地让他停止攻击行为，将大家的注意力重新转向如何解决团队目前面临的问题和困难。
在隔离的同时开展积极的挽救工作，做问题成员的转化工作。做好挽救工作，管理者一方面要充分考虑问题成员的心理，做到“以情入理”、“以理服人”；另一方面态度要坦率诚恳，指出其目前存在的问题和缺点，不能“和稀泥”。
如果问题成员已经对团队的工作造成了严重的不良后果，影响整个团队的运行，管理工作就进入了事后处理阶段。事后处理的管理重点是果断坚决，同时将负面损失降低到最小。事后处理工作也包括三个环节：处理、沟通和愈合。
对已经造成严重影响的问题成员要将其清除出团队。这一工作类似于将“坏苹果”从苹果箱子里拿出来。处理工作必然给团队管理带来动荡，所以在实践中很多管理者有这样或那样的顾虑，总是下不了决心。但是，如果让“坏苹果”继续在箱子里，剩下的好苹果也会腐烂，损失会更大。处理工作是一个痛苦的过程，需要管理者拿出魄力和勇气。
这一环节的沟通工作的重点是同团队中其他成员的沟通，向他们说明处理意见和缘由，争得他们的理解和支持。
克服前一时期管理失误对团队造成的创伤，总结经验教训，重振团队的士气，调整管理机制，让团队在新的更高的起点上发展。
在隔离的同时开展积极的挽救工作，做问题成员的转化工作。做好挽救工作，管理者一方面要充分考虑问题成员的心理，做到“以情入理”、“以理服人”；另一方面态度要坦率诚恳，指出其目前存在的问题和缺点，不能“和稀泥”。
如果问题成员已经对团队的工作造成了严重的不良后果，影响整个团队的运行，管理工作就进入了事后处理阶段。事后处理的管理重点是果断坚决，同时将负面损失降低到最小。事后处理工作也包括三个环节：处理、沟通和愈合。
对已经造成严重影响的问题成员要将其清除出团队。这一工作类似于将“坏苹果”从苹果箱子里拿出来。处理工作必然给团队管理带来动荡，所以在实践中很多管理者有这样或那样的顾虑，总是下不了决心。但是，如果让“坏苹果”继续在箱子里，剩下的好苹果也会腐烂，损失会更大。处理工作是一个痛苦的过程，需要管理者拿出魄力和勇气。
这一环节的沟通工作的重点是同团队中其他成员的沟通，向他们说明处理意见和缘由，争得他们的理解和支持。
克服前一时期管理失误对团队造成的创伤，总结经验教训，重振团队的士气，调整管理机制，让团队在新的更高的起点上发展。
