吉宁博士观点
首先，感谢嘉宾如约参加我们的对话节目，按照惯律，请嘉宾介绍一下自己的职业经历和企业背景，重点介绍当前企业的经历和企业背景，谢谢？
好的，大家好，非常高兴能够参加这个节目并和大家一起学习。我简单介绍一下自己：我于2001年大学毕业，目前就读于川大MBA，大学毕业后在家乡一所中学教书2年后，03年来到广东东莞，任职一家大型制鞋集团培训课长职位，该公司是全球最大的NIKE和Adidas中国生产基地之一，人数超过10万人，我主要负责培训中心培训实施管理，05后，经一家猎头推荐，我到深圳目前这家公司任职集团高级培训经理，公司主要从事快递，有五个事业部，业务覆盖国内及香港、台湾、俄罗斯等，人数在8万人左右，我主要负责集团营运和储备人才培养体系研究及搭建，以及事业群培训管理和海外培训体系拓展等。
谢谢，鹏海的经历一直都是教育培训方面的，目前的发展符合自己的职业规划吗，对自己的发展的发展有何心得？另外，我们今天的主题是培训体系，请先介绍一下培训的概括，以及您对培训体系的理解吧，谢谢！
其实最早从家里出来也是碰巧进入了培训行业，随着在这个行业发展，对自己也有了定位，另外从自身特点、性格特质、身体状况等还是比较适合于在这个行业发展吧，呵，估计做其他的也做不了，从自己发展来看，我觉得自己还是比较顺利的，一方面是有好的领路人，一方面取决自己持续学习和信心吧。
关于培训体系，是一个比较大的话题，也涉及很多方面，我一致提倡体系育人，体系造人，通过系统成体系东西来为企业输出人才服务。
谢谢，精练的概括，从鹏海的分享来看，主要在鞋类生产行业和快递业专业从事培训管理方面的工作，这两个行业的培训体系有什么不同的特点，其内部培训机构人员配置方面分别是怎么样的？谢谢！
以前叫培训中心，属于事业部的，下边有培训实施管理、教材开发、E化等组别，每个分场又有培训人员，主要负责新员工培训，也归培训中心管理。目前我所在公司是分四级，集团培训－事业群培训－区公司培训－分公司，在集团下有培训学院、海外培训拓展等，说到二者培训体系具体什么不同，可能要比较详细叙述二者不同培训体系如何去构建的，这个比较费时，我想重点从实操方面谈一个，主持人觉得怎么样？我更多分享一些如何操做的吧，这个可能会好点，也便于和大家一起探讨。
OK 请鹏海选择一个您觉得最有体会或最有成就的方面来分享一下两个企业的培训体系构建方面的实践体会吧
好的，以下我比较详细说说我在目前这家企业的一些操作，后边如有时间我对比下以前公司和现在这家公司操作的一些区别在这之前，我想和所有培训朋友分享一点题外话作为一名企业专职培训人员，当我们坐在一个新公司办公室里，在开始一段新工作或者开始着手新体系建立之前，我们一定要静下心来想想，未来几年自己到底想达成什么样的目标，一定要给自己一个景色描述，企业需要远景，培训人员更需要我们自己的远景，哪怕是一个模糊或建立在以前经验上，也需要，而且要在内心深处去坚守，然后开始工作吧！
抛开理论层面，从操作角度看，对于我培训体系我一般是这样实践的；从公司发展战略，培训策略，培训架构，课程体系（建立自己课程库），讲师体系，运营管理体系（制度、流程）等六个方面着手基本可以搭建一个比较系统的企业培训体系，我自己认为这也是支撑我们达成风景的格局和思路
1、发展战略方面：
不了解企业战略，培训最终很难有好的落脚点，这也是培训走向高端必须经过的磨练，作为培训人员如何去思考，我有一个简单方法，和大家分享，可能比较粗，从以下几个方面可以看清楚公司战略：看看企业远景和使命是什么，看看企业商业模式和经营战略是什么，再看看运营结构（企业文化－组织架构－运营流程－经营资源）－再看看管理平台（会议－报表－计划－信息管理）－再看看执行体系。
作为培训人员要设法订立培训策略，必须深入钻研公司远景，然后搞清楚公司商业模式，再从公司目标市场、发展战略、竞争战略等方面深入熟悉，基本可以了解公司战略，有了对战略清楚认识后，制定培训策略也就问题不大了，有了培训策略培训就有了方向。
这里面涉及很多因素，如有兴趣，后边我一次探讨怎么看的问题，我举个例子：我们公司拓展海外市场订立的我们的发展策略是管理人员本土化＆原材料本地化，则其对应的培训策略应该是：管理人员本土化：1）对有潜力的管理者提供全面培训，包括领导者培训和强化管理培训等2）对于业绩优秀且极具发展潜力的经理人员提供在职攻读高级管理学位的培训计划原材料本地化：3）为供应商（包括整个价值链上的合作伙伴）提供培训
2、培训策略：
解决培训定位问题，到底要什么，到底怎么去支撑战略，到底怎样体现我们的贡献，我们将碰到那些困难那等，这是我在规划目前任职公司培训策略时，思考的一些问题：公司发展策略是什么？
培训体系的定位： 公司管理层对于员工学习和发展的重视程度以及参与程度。
公司在多大程度上愿意在员工的学习和发展上投资：培训所需的金钱、时间和精力等。
公司的培训资源将向哪些员工群体做倾斜？是否会有针对不同员工群体做出不同的培训安排？如不同的层级和职能。
公司重点培养哪些方面的能力？
公司主要应用哪些方式进行培训？
公司培训学院、总部培训、事业群培训、分公司培训和各部门的培训如何分工？
如何逐步建立公司学习和发展的文化？
3、关于培训组织架构：
这个在培训策略指导下，用来解决整个培训在公司定位和职能，同时也决定了以后整个公司培训的运作模式和运作效率，尤其是大一点公司，我们务必去思考这个问题，先解决组织架构和职能定位问题。
如果带有事业群的，我们是分几级，各级怎么分工；如果还有学院的，应该怎么定位，这些都是未来培训实施前提；还有如何对培训职能内部工作进行分工，按项目制分工，还是按常见的教材管理、实施管理、后勤保证等分工；这些思考清楚了，培训运作的基本源头就有了，也就可以进入核心培训体系建立了。
4、关于课程体系：
作为培训专业人员，说心理话这方面操作起来并不容易，不太好理解，而且是一个系统工程，我从以下几方面重点来谈谈：
1）如何以更大格局，大视野把握整体需求？
2）课程库如何分类？
3）如何设计课程和组织编写“标准化”教材？
4）课程体系管理？
第一个小问题，这个各个公司操作模式不一样，这个一定要系统去完成，单靠培训很难完成，一是专业度不够，另外出来东西别人未必认同，设法与组织发展或人力资源一起完成就好了，或者推动公司和专业顾问机构合作，建立自己的核心能力库，这些课程需求可以通过公司需要的能力模型来。
以下是我们公司目前做的，基于核心能力和专业能力建立课程库（业界很多公司也叫基于胜任能力模型建立企业培训体系） .从体系本质来看，没有太大区别，都是通过系统体系建立，为公司战略服务，为公司培养所需要和匹配的人才服务。从体系建立看，因为不同架构所以操作起来也不一样，虽然都是劳动密集型的企业，但一个集中一个分散，也导致培训管理方面不同，当然培训策略，课程体系，讲师体系都有些区别，人员配置方面，是这样的；通过核心能力模型推导达成公司核心能力的培训课程库，包括：公司通用核心能力课程；管理人员核心能力课程，通过专业能力模型推导达成岗位要求专业能力的培训课程库：技术类知识和技能；管理类知识和技能。
有了这个能力模型，我们就可以着手搭建自己的课程库架子，也就到了第二个小问题，这个很多公司也不同，我介绍一种方法，一个从课程本身性质分，比如；文化类、基础工作技能、管理工具包、服务、质量等；每一个里面放入很多课程，并对课程进行分类、分级、适用对象等进行归纳。从通用类课程和专业类课程分，另一个从公司角度分，比如：通用类课程： 基础工作技能（沟通、习惯等）、管理技能（人力资源、团队、财务、文化）等专业类课程：专业技能（运营、英文、其他等）、部门专有：工作流程、工具等设想一下，如果有了上述工作，大家就可以按照公司不同岗位，制作各岗位“整体培养模型”，举个例子：比如说经理岗位，这个岗位需要什么基础技能，什么管理技能，什么专业技能、什么部门专有技能等，可以列出经理岗位所需所有课程库，如果大家还想做的更精细，可以对这个岗位进行分层和分级，按照课程难度配备。
到了第三个小问题：我操作时方法简单，流程是这样的，先定义内容（大纲）
