吉宁博士观点
司马迁说“并兼者高诈力”。夺取天下，成功的关键要素是高超的谋略和强大的武力。秦灭六国，正是牢牢地把握住了这两点，采取了一系列措施：大量引进各国的空降兵、提高国家治理水平、积累财富、建立强大的军队。这些举措让秦国成功地一统天下。
然而，秦统一中国后，将成功的惯性思维应用到治理国家上，沿袭攻城掠寨时的思路。秦始皇认为，自己当初靠谋略和武力得到天下，现在想守住他，就不能让别人拥有武力和智慧，这样自己就安全了。所以，秦的统治者把老百姓的兵器收缴上来，认为这样他们就没有能力造反；把诗、书等百家书籍全部烧光，认为这样读书人就没有自己的思想，能和他们统一思想。但是，陈胜、吴广造反的时候，手中没枪，拿的是木棍子。刘邦和项羽根本就不是读书人——就这样，庞大的帝国土崩瓦解了。
到了汉朝，国家初定、百废待兴，北部有匈奴的巨大威胁，南越仍然相对独立，皇族的兄弟之间纷争犹在，开国老臣仍手握大权、左右朝政。尽管汉文帝面对着充满挑战的开局，但他对环境有清醒的判断，他认识到百姓渴望安定、消除苛政的需求，以及国库空虚、国力微弱的问题，于是确定了以德化民、休养生息的施政基调。他从自身做起，在位期间，皇宫内的各类娱乐设施没有增加。有一次想建个露台，但看到工程预算相当于10个“中产阶级家庭”的资产总额后，赶紧取消了。这样以示敦朴，做出表率。南越王想独立，汉文帝就使用黄老之术、委曲求全，与他称兄道弟、软硬兼施，结果没有动用武力就摆平了。几十年下来，国家相对稳定，国力逐步增强，为汉武帝时期的大举扩张奠定了坚实的基础。
改革开放30年，宏观经济总体上保持着高速增长。巨大的人口总量、不断提高的经济水平，为企业带来无数的市场机会。这是中国企业的黄金时代。在这样的环境里，企业的目标是抓住机会、抢占市场、扩大投资，保持一定比例的绝对增长；需要解决的问题是融资、延揽人才、营销创新等。在这样的时代，企业的普遍经营理念是“钱是赚出来、不是省出来的”。
然而危机来了。在计划经济中萌芽、刚对市场经济有些认识的企业家们对于“经济危机”是“听说过、没见过”，可供参考的范本主要是美国二三十年代的经济危机。他们突然发现，“取”之战略遇到了瓶颈，但对于如何“守”，却又缺乏经验。
有一个关于危机与企业的黑色幽默：父子两人，父亲经营着一家小餐馆，儿子在商学院读书。餐馆真材实料，烹饪工艺独具特色，服务周到，深受客人欢迎，生意兴隆。儿子暑假在家帮助父亲打理餐馆，赶上经济危机。儿子对父亲说：我们要削减开支过冬。父亲听了有些不解，但想儿子读了那么多书，还是信了。于是，餐馆采取了一系列“应对经济危机”的措施：选择品质下降但价格更低的供应商、减少菜量、解聘了工作多年、熟识客人的伙计。客人发现菜的口味下降、菜量减少、服务一团糟，满意度迅速下滑，父亲看着日益减少的客人，若有所思地说：“看来经济危机确实到来了啊！”
如果不能准确地理解这种变化，就无法建立宏观变化与企业之间的逻辑，造成不必要的恐慌，反而加大了经营风险。企业管理者需要深入分析影响产业发展关键因素，对各项因素进行排序，对产业发展前景做出判断，再进一步分析产业环境变化对企业的影响。
1992年初的一个深夜，江苏一个小村庄，村支部书记正紧急组织村党委委员、村长等召开重要会议，分析、预测宏观政治形势变化对本村的影响并商讨对策。因为这年年初，邓小平南巡武昌、深圳、珠海、上海等地，发表了重要讲话，发表了等一系列文章。这个村子叫华西村，村支书是吴仁宝。吴仁宝敏感地意识到，一轮经济发展的浪潮即将到来，这将是华西村腾飞的巨大机遇，于是连夜召开会议并决定“借钱吃足”，大举购买基础设施所需的原材料。吴仁宝的判断是“机遇的含金量头重脚轻”，所以动作要快、要猛，要敢于“取”。这一夜注定不平凡，华西村传奇从此处落笔。
面对环境的重大变化，常常要做出两难决策，甚至挑战企业的底限。所谓底限，就是企业的价值观。企业要实现长期持续发展，必须有一些需要坚持的核心原则，浓缩成为价值观。例如，“我们对客户的承诺是什么”，“该如何对待员工”，“如何满足股东的期望”，“危机面前，是否要牺牲质量来降低成本”，“是否要通过裁员来削减支出”……对这些问题的回答，都与企业的价值观紧密相连。如何平衡长短期的利益，成为管理者的重大挑战。
我接触过一家有着50多年历史的国字号造船企业，它从没有过亏损的记录。近年来，中国造船业的竞争力提升，该船厂的生意一片红火，订单已经接到5年之后，处于大举扩张的阶段。后来适逢国际铁矿石价格高涨，钢材价格大幅上扬，而钢材正是造船行业的主要原材料，多家造船厂出现货源不足或供货价格调整的问题。当笔者向该船厂的主要管理人员询问是否也将调整供货价格时，他说起了企业的价值观。原来，这家的企业历届领导者在经营中都把诚信、互助放在重要位置，认为稳定的合作伙伴是持续经营的基础，这渐渐形成了一条不成文的“价值观”。国内一家大型钢厂与该船厂建立了良好的信任关系。在钢铁行业处于相对低谷而造船行业红火的阶段，船厂主动提供帮助，采取了包括加大采购比重、加大预付款比例等多种方式，缓解这家钢厂的资金压力，盘活生产资源，帮助钢厂尽快度过难关。这种“患难之交”巩固了双方诚信互助的合作关系，当钢铁行业红火而造船行业缺米下锅的时候，钢厂也毫不犹豫支持船厂，保证货源供应，不调整协议价格，为船厂的正常生产和控制经营风险提供了有力保障。
可见，坚守核心价值，建立互利和谐的外部关系，无论是对于企业拓展扩张时的“取势”，还是身陷瓶颈时的“守势”，都非常关键。
面对环境的剧变，需要重新思考战略问题：我们的客户是谁？如何为客户创造价值？选择什么样的运作模式？哪些自制，哪些外购……
宏观环境的变化要求企业重新评估已经建立的基本假设。70年代前，美国汽车业对消费者的基本假设是“喜欢宽敞、动力强劲的大型轿车”，汽车企业认为汽油就像水一样充裕，成本可以忽略。
然而，石油危机出现了，消费者转而喜欢那些小型、省油的日本车。在这种情况下，企业需要重新评估战略，回答最重要的问题：汽车到底是什么？是一种交通工具还是奢侈品？我们为哪类客户服务？不同企业给出的答案是不同的，这就是战略的差异。正是这种差异带来了德国车、美国车、日本车的差异。
进一步地，再问自己“我们为客户提供什么样的价值”。是较低的价格、仅满足基本的功能需要，还是提供舒适和体面？为了保证这种价值的实现，选择什么样的运作模式？如何设计价值链——是为了保证降低成本所必须的大规模投资、高度分工？还是充分体现个性化需求，用小业务单元来保证客户、研发、生产之间的充分互动？哪些环节必须自主开发以体现核心竞争力，哪些则为了实现成本最低而采取外包方式？对于这些问题，都需要深入分析、理顺。
90年代初期的中国汽车市场尚未成为丰田全球的战略重点，但中国市场的巨大潜力又是任何汽车企业都无法忽视的。在战略决策所需的关键条件不够明确的情况下，丰田公司选择蓄势，暂不大举投资。与欧美汽车企业直接在中国建立整车制造企业不同，丰田的选择是从周边配套做起。90年代中期，丰田以天津为中心，在中国大量建设合资或独资零部件企业，这些零部件厂几乎囊括了轿车生产的方方面面，遍布东北、华北、华中、华南、西南等地区。丰田在天津设立技术援助中心，向国内合资企业传授丰田生产方式，宣传丰田的企业文化。
就这样，丰田一直在汽车企业的关键价值链环节上精心蓄势。当中国汽车产业政策日趋明朗，市场出现井喷时，丰田大举进入整车制造环节，最终发力，锋芒毕露。由于汽车约70%的成本均为外购成本，因此汽车的成本竞争已经成为整个供应链体系的竞争。丰田公司在“守势”中建立的、颇具规模的供应链体系不但能够基本满足整车所需的零部件，还能够销售给那些迫于成本和国产化率指标压力的其他企业。
对于企业来说，危机如同疾病，预防的成本远低于治疗的成本，其中，敏感性与应变能力是关键。外部环境必然存在多种不确定驱动因素，必须制定多套战略方案，进行分析、排序后做出战略选择。理性分析固然重要，但实际决策中有着太多非理性的因素，面对残酷的竞争现实和自己熟悉的业务，如何决策，始终是对领导者的一个挑战。
安迪·格鲁夫的一书中，讲述了企业在面临环境重大变化、身处战略转折点的情况下，领导者所处的胶着状态。他从一部电影说起：二战中一个飞行中队藐视上级命令，走到毁灭的边缘，新任命的指挥官面临着巨大挑战。在赴任的路上，指挥官停车下来，点燃一只烟，看着远方。吸完最后一口，把烟头扔在地上，狠狠地用脚踩灭，说：“我们走吧！”
敢于选择“出发“，无论是“取”或是“守”，敢于做出选择而不是胶着，这就是领导者的职责。对于格鲁夫来说，曾经是企业立身之本的产品面对野蛮、强壮的竞争对手、残酷的价格竞争而节节败退，企业越来越无力应对，此时的理性选择就是退出没有盈利潜力的业务，进入有盈利潜力的新业务。德鲁克甚至认为，这就是企业家的定义。看着自己一手做大的业务进入衰退，格鲁夫必须让自己承认业务已经失败，必须放弃，还让大家接受这个结??军官狠狠踩灭烟头、下定决心的画面。
格鲁夫的勇气成就了一家伟大的企业，而太多企业决策者仍缺乏这种勇气，在危机来临时，做出“取”与“守”的决断。
