吉宁博士观点
在品牌论坛上，一些专家、企业家提出了一些很煽情的口号，反复强调“民族品牌”、“保护民族品牌”，我就有点紧张。
为什么紧张呢?因为所有世界级品牌传达的不是民族自豪感。我们国家的很多品牌注入了过多的国家使命和民族情感。世界级的品牌，从来不把国家战略包含在自己的内涵中。在全球一体化的市场中，没有人为你的民族自豪感埋单。美国人、西班牙人、摩洛哥人不会为你的民族情感埋单。人们只为自己的生活品质和生活方式埋单。
沃尔玛从街头拐角的一家杂货铺，发展成为今天傲视全球的商业帝国。其创始人山姆·沃尔顿在总结沃尔玛为什么成功时，说出的话让我们今天听起来有点大跌眼镜。山姆说，亏得我们起步时没有钱，只能在街的拐角开一家小杂货铺。如果我们钱多，可能就去干别的了。在自己住的街角开一家小铺的意义在于，可以让我们一直抓住邻居厨房里最需要的东西：最便宜的家计生活用品。“最便宜的折扣店”，这个看上去不起眼的原则，却是沃尔玛帝国赖以存在的基础和惟一的自尊。这里面也反映了沃尔玛这个世界级品牌的内涵。抓住了这一条，就抓住了世界级品牌的关键。
记载了荷兰一个品牌的诞生，很有意义。14世纪时，荷兰的人口不到100万。当时约有20万人从事捕鱼业，小小的鲱鱼为五分之一的荷兰人提供了生计。但是，鲱鱼是一种自然资源，造物主并没有给荷兰人独享的权利。生活在北海边的其他民族，都组织了捕捞鲱鱼的船队。为了争夺渔场，荷兰人和苏格兰人之间曾爆发过三次战争。是什么力量使得荷兰在激烈的竞争中脱颖而出呢?难道是荷兰的国家战略和强大的军事力量一举定乾坤?不是。改变大局的是一把小刀。
1358年，在荷兰北部的一个小渔村中，一个名叫威廉姆·伯克尔斯宗的渔民发明了只需一刀就可以除去鱼肠子的方法。把鲱鱼的肚子剖开，把内脏取出，把头去掉，然后把盐放在里面，这样可以保存一年多的时间，那时候没有冰箱，这种方法很独特，所以，那就是为什么荷兰的鲱鱼能够在全欧洲畅销，特别是英格兰。
荷兰渔民的一把小刀，将一种人人都可以染指的自然资源，转化为荷兰独占的资本。直到今天，许多荷兰人在食用鲱鱼时，仍刻意保持着这种几个世纪前形成的饮食习惯，鲱鱼被去除内脏之后，不经过任何烹调，直接提着鱼尾一口吞下。
看来，把握先机的技术力量，不是出自国家战略和军事力量，而是出自一种对原生生活品质和方式的改变。这种改变初看上去不是那么惊天动地，却有着再强大的国家军队也无法实现的东西。这就是品牌的力量。这把小刀与沃尔玛说出了世界级品牌的内涵。这里没有国家战略插手其间，而所有的只是改变日常生活品质的小窍门。人类生活所面临的衣食住行琐细事务，是商业的天地。越是具体切入当地生活中去，越是能够创造出世界级的品牌。
世界级品牌的理想很朴实。传达的是一种改变人类生活方式的力量与自信。树立世界级品牌的理想，就是要树立改变人类生活方式和生活品质的理想。树立这种理想，并不是说要站在月球上看中国，而是需要深潜到日常生活中去，发掘出改变生活品质的绝活。改变了生活品质，也就改变了生活方式。这样，世界级品牌的理想就得到了实现。世界级的品牌并不是说你非要站得多高，而是像沃尔玛那样，从邻里关系中提炼出“最便宜的折扣店”这个最强大的武器，像荷兰渔村的渔民那样，从一把小刀中捕捉傲视欧洲渔业的契机。
中国人习惯了品牌的轰轰烈烈，习惯了制定完美的品牌的宏大战略。而宏大战略的重要节点实际上只是品牌推广的一些技术。有些可能包含了如何整垮对手的秘密武器。品牌常常被等同于口号的提炼和通路的设计。在这样一种氛围中，形成了中国商人的品牌经验：投多大资，做多大媒体，做多大品牌。于是，各种各样的品牌论坛应运而生。那上面漂浮着各种各样时新的观念，与会者现场或许会感到一些有用的东西，可是回到公司一看，什么也用不上。而且听来的这一点点新词，可能媒体上也到处都是。
其实，品牌建设跟轰轰烈烈恰恰相反，品牌建设是不见阳光的地下工作。企业家本质上就是工作在地下的人，一个挖掘开采和探索地下世界的人，他谨慎、不动声色、不可思议、不为人知和不可动摇地向前推进，几乎看不到什么苦恼的迹象。而当地下的工作人一旦走上地面，要么就是已经成功，要么就是个四处招摇的骗子。
深圳的朋友说了这样一件事：1995年深圳梅观高速建成通车，华为和富士康在高速路的两侧，当时有个协议，高速路给这两个公司开两个出口，由这两个公司把开出口的钱在建成通车后拨给梅观高速公司。华为很痛快，1995年按时拨付。而富士康到现在还没有给。这位朋友的问题是，同样是大公司，两样做法是行业问题还是老板的个性问题?
实干家看到的问题就是不同。既抓住了现实，又没丢了精神。
交税这个行为的背后，反映了贴牌生产与自主品牌两重天的一个冷峻现实。富士康属于世界500强，而华为不是;富士康营业收入超过1000亿元人民币，而所纳税额为1000、2000万元;华为去年营业收入为528亿元，而所纳税额为40、50亿元;富士康收入大于华为2倍，而纳税仅为华为的400～500分之一。华为的纳税额接近营业收入的10%，而富士康却是营业收入的万分之一。华为的最低工资，是富士康平均工资的10倍。华为人能够享受公司增长的红利，而富士康人一周工作80个小时才只能拿到当地的最低工资。
贴牌生产是跨入了人头涌动的宽门，而自主品牌则是进入了一般人不敢企及的窄门。贴牌生产起步容易，订单有了，劳工原料后续给，不用投入很多，开张就能赚钱进来。赚钱就是抠出来的。
跨入窄门的任正非起步却要难得多。他走上了一条艰苦卓绝的创业之路，也走上了一条广结战略同盟的间接路线战略之路。靠20多年的积累，跻身世界建设巨子。华为正重复当年思科、爱立信等卓著的全球化大公司的历程，并且正在成为这些电信巨头“最危险”的竞争对手。华为的利器，就是创造了一个无边界的整体解决集合器。华为固守通讯设备供应商，不从事通讯运营。但是它的产品和服务，却已经深深地切入了运营商的所有细根末稍。为客户创造价值，是华为神话得以延续的主要手段。
郭台铭代表了一种苍狼文化，这种苍狼式经营模式的特点就是，一片片草地排着吃，吃光了一块草地就换另一块。狼群围歼黄羊不惜牺牲草地，让黄羊吃得走不动然后出击。一个地方吃完，就到另一个地方。
而任正非代表了一种以技术为本的价值创新文化。通讯行业的一个本质规律是，谁掌握了核心技术，谁就掌握了市场竞争的战略高地。唯有立于核心技术这个战略高地，才可以江河高下，势不可挡。华为还在刚刚能吃饭的时候，就义无反顾地把大量的资金投入研发。现在一年投入的研发费用高达70亿元人民币。一般公司考虑的是中国区域，而华为考虑的是全球;一般公司会考虑以产品去拓展市场，而华为则是以研发带动市场。一个不能适应本地人审美、思维、工作习惯的技术设计，难以赢得客户;一个没有充分本地化的产品和技术，更难以获得客户的情感和忠诚。正是对行业本质的深刻认识，形成了华为以研发本地化为先导的全球化战略。
经过去年“血汗工厂”事件的报道和渲染，我们已经领略了郭台铭如何对待“血汗工厂”的工人、财经记者一级媒体。郭台铭在给政府正常付款上的盛气凌人，再一次宣示了如下的心理：做大了，就是救世主，不论是怎么起家的!不论在起家的过程中，是浪费了多少资源或是亏待了多少人。这种方式是把市场做大了，可也成了空心的，没有经久的竞争力。
而任正非则不一样。任正非搞以技术为本的价值创新，可不是有了很多钱以后才搞。当年任正非从南油出来创业时，可谓艰苦。这个孝子把老爹老娘弟妹都接到了深圳，一家人挤在简易房内，老娘去菜市场买死鱼和收档菜。月收入2万元，就能拿出1万元去搞研发。这种痴迷与忘我，演化成现在的华为精神。任正非警醒着事物昙花一现的本质，警惕不能两次踏入同一条河流。在国内电子百强中华为已经盘踞技术创新的第一把交椅，可是任正非却坚持说华为还没有一项原创技术，依然保持一种刻骨铭心的自觉。品牌后面的精神，任正非达到了一个令人肃然起敬的高度。
从现实，到观念，到思维，再到精神，这是企业家文化的几个重要节点。有些公司起点很高，规模很大，可就是创立不下世界级的品牌。而有些公司初看上去其貌不扬，却经过几十年地下开掘工作，而一跃成为世界级的品牌。不同品牌精神路径的决定因素，正是我们这里探讨的品牌背后的企业家文化。
对世界级品牌背后企业家文化的考察，给我们提供了一种独特的视角。借用过这种视角，我发现了一个值得关注的现象：形式上的全球化与精神层面的自我固化，正在成为制约一些实现了全球化经营的中国公司进一步发展的障碍。而令人不可思议的是，这些障碍并没有进入企业家与观察家们的视野。
由于收购IBMPC，联想赢得了世界级的荣誉。可是并购IBMPC两年过去了，联想整合IBMPC的进展，却并不尽如人意。收购IBMPC后，美国业务由2005年的盈利转到2006年前三季度的亏损，销售收入、盈利能力与市场份额全线下滑。除大中国和印度以外的市场，均出现了负增长和亏损。反思两年来联想的作为，至少在两个重要的节点上，很有点南辕北辙的味道。一是关于在全球复制联想业务模式问题，二是公司治理的私企化问题。
所谓的“双业务模式”，是联想针对大客户与中小企业和普通消费者的不同，采取的不同通路政策。交易型模式的核心是针对客户的共性需求，整合4P(产品、价格、渠道和促销)资源，打通整体价值链，面向最终客户实现资源最优化配置。而关系型业务模式，则是指大客户的量身定制一类的服务交易。原本很简单的两种通路策略，被联想上升到了核心竞争力的高度，还是有点让人惊讶。
在联想的2006年年终总结中和杨元庆的一系列答记者问和演讲中，都把双业务模式尤其是交易型业务模式说成是联想的核心竞争力。对此有所担心的不只是我，还有联想的高管。比如，首席财务官马雪征，看上去就忧心忡忡。她直言不讳：“美国的形势最令人担心。供应链问题使联想很被动：我们创造了需求，但却未准备好去满足这种需求。”马雪征抓住了关键问题：冷落消费者，会使消费者很快离你而去。主管供应链的刘军也是特别难熬：戴尔的制造基地周围是一大堆核心供应商，戴尔因此可以做到零库存，而联想却要全球分散去采购，加大了成本还降不下库存。断货时常发生，因此让联想的主管们纷纷抢元件囤积，这就更增加了供应链的危机。
PC市场走过了产品性能、产品加服务、整体解决方案这样三个阶段，现在到达了敏捷供应链阶段。PC同所有制造业一样，已经不是产品、服务与价格的竞争，而是敏捷供应链之间的竞争。敏捷供应链就是一个虚拟大企业，由一个盟主和众多联盟成员一起满足特定市场和客户的需要。戴尔的敏捷供应链，支持了戴尔的敏捷制造、敏捷物流、敏捷设计等等，是戴尔模式的重点所在。单体企业的一体化供应链已经不够，上下游资源纳入一系列相关的联盟体的敏捷供应链正取得势头。而且，敏捷供应链不是一个简单的观念变化，而是从观念之上要到思维、精神，观念之下还要到现实运营。现实运营不是一天两天就能成就的，还必须有个积累。戴尔的敏捷供应链是戴尔20多年的积累。联想凭空而起，难上加难。
联想的问题是，虽然形式上已经全球化了，但是还没有从精神和思维上彻底地全球化。全球化3.0推动商业环境剧变,公司物种正在发生一场大变革。当局者很容易会洞悉一种公司器官的不适应，并且会从“往昔之井”中挖掘出一个过硬的器官，来仓促对接。联想正面临着这样的困局而不自知。不从这样的高度，而仅仅区分两种业务模式，怕是联想乏力的根本所在。联想面临的选择其实很现实：是寻找进化的契机还是固守曾经的荣耀?
虽然今日之联想已经不是往日之“民企”(柳传志一直习惯用“民企”称呼联想)了，已经是全球资本主导下的公众公司了，可是由于大股东思维习惯的惯性，联想依然需要董事长的乾纲独断。或许这是一条敏捷供应链能够绊住联想的原因所在。
现代公司，股东结构、业务流程、产品市场、生产过程、上下游等等都已经很深刻地全球化了。与此相关，公司责任也不再简单是股东利益最大化就能概括得了的，而是对股东的责任、对社会的责任以及对环境的责任三位一体的责任体系了。适应这种转变，公司治理，不再简单是股东或者是大股东的事了，而成了一种社会广泛参与的过程。因此，现代公司越来越像一个社会公器。适应这种转变，现代公司纷纷从治理结构入手，由外部独立董事占董事会的多数，其代表性从早期的小股东到了社会更为广泛的群体，现在更发展成为代表了公司经营管理的正确方向。现代公司都有双重视野，一是经营团队的专业深耕视野，二是董事会的客观审核与战略把握视野。
这个重要节点，联想没有抓住，许多中国公司都没有抓住。中国公司热衷于模仿技术、模仿产品、模仿商业模式，可就是不去模仿体制。以至于公司治理结构成为一道“对后来者的诅咒”，禁锢了中国公司的发展。联想虽然在形式上已经很全球化了，但是乾纲独断的基因依然在顽强地起着作用。
众多迹象表明，柳传志并不理解全球化的公司，其股东、客户、流程、供应链已经具备了公器性质。在2006年底中国企业家论坛上，学者王志乐说现代跨国公司是一种社会公器，我们中国企业家还没有意识到这个转变。跟王志乐在同一个论坛上当嘉宾的柳传志则在一边评论说，“关于企业是公企还是私企的问题，现在企业我不认为是‘公企’。是否可以这样理解，中国国有企业是中国的‘公企’?民企还是‘私企’。私企还是要强调利润是第一位的。”把“公企”与“公器”混淆，说明虽然联想已经是国际资本主导下的联想了，但是当家人的观念还没有转变过来。柳传志不会把联想作为公器来对待。那是他的命根子。
品牌的内涵是跨越国界和民族的。品牌的建设也是跨越国界和民族的。跟不上这个形势，还是一切从现有企业的派系争斗和平衡出发，调配全球资源来建设世界级品牌，中国就不可能拥有世界级品牌。
