吉宁博士观点
因特网来势汹汹，到目前为止，它对很多公司最大的影响，不是抢走了顾客，而是抢走了人才。去年，一位原任百工公司（Black＆Decker）的高级主管，原先已经答应百事可乐将担任其北美地区总负责人，并且接受记者访问，畅谈未来就任新职后，将推动什么样的新计划。但令人跌破眼镜的是，到了上班的第一天，他不是坐在百事可乐的办公大楼里，而是出现在亚马逊网络书店的办公室，他临时决定担任该公司的总营运主管。让他中途改变主意的一个重要原因，是猎头公司的一句话：“你想要做的工作究竟是卖洋芋片、苏打饼，还是要改变这个世界？”
像百事可乐一样，无数公司在争取人才上都感觉非常的无力，经理人焦虑最多的不是公司的业绩该如何提升，而是怎么争取、留住员工。不但同行业的公司在竞争人才，一些从来没有听过、还在亏损状态、员工只有数10人或数人的公司，都可以摇身一变，和历史悠久、福利优厚的知名公司，在吸引人才方面分庭抗礼。原来卖奶粉的营销人员，决定要投入电子商务B2B的领域；原来要进IBM的人，现在决定自己创立一个“电影网站”；原来该是律师助理的年轻人，现在则成为互联网公司的创意企划。
就算是互联网公司也没有办法幸免于人才流动、人才缺乏的困扰。于是，为了避免人才流失，一些公司采用各种对策，除了提高薪水、增加福利之外，还有很多公司发给员工股票，或是将主管提早放在储备接班人的位置上，免得他们受到外界的“蛊惑”。去年以来，一些大型传统公司包括百事可乐、惠而浦等，都提早指定了未来的接班人，希望稳定军心。但整体来看，似乎再多的努力仍然没有办法减缓人才流动的频率。今天，影响员工流动的已经不是企业个别因素，而是环境本身。对一个企业来说，究竟应如何应对这个巨大的管理挑战？
美国宾州大学华顿商学院教授卡培里（Cappelli）最近提出一个重要看法：不要把人才当作是一个水库，应该当成一条河流来管理；不要期待它不流动，应该设法管理它的流速和方向。换句话说，公司不能再把留住人才当作一个目标，而是设法通过工作设计、薪资、团队建设，甚至和其他公司分享员工等方式，影响员工流动的方向以及频率，来解决这个问题。例如优比速公司（UPS）的货运司机过去流动率极高，他们清楚地知道每条路线的状况，也和顾客建立了个人关系，一旦有人离职，就要历经重新找人、训练、熟悉顾客的漫长流程，带给公司极大的困扰。优比速经过研究之后发现，原来司机们最痛恨的是每天出门前，必须把货搬上车的过程。优比速于是立刻安排另一批专人负责装货的任务，结果司机的流动率马上大幅下降。当然，装货的工人的流动率高达400％，但是因为这个职位不需要特殊技能，高流动率对公司的影响不大，只需要找些兼差人员，简单说明一下原则就可上线，因此优比速有效解决了过去恼人的问题。
对于公司的长期奉献，是决定一个员工是否杰出的重要条件。因此，很多公司以年资作为重要的绩效考核标准。然而在这个环境变动极为迅速的时代，却可以经过设计，让低承诺的员工变得有高奉献度。例如，如果你的某个部门员工流动频繁，始终猜不透究竟谁会待多久，那么为什么不干脆倒过来，要求这个部门的每个人，一做满两年就得离职。这么一来，员工在一上任时，就清楚知道自己的承诺以及公司对自己的期待，反而可以解决公司管理上的一大难题。华尔街的投资公司，对于初级分析师就采取这样的做法。
据宾州大学华顿商学院对企管硕士班学生的一项调查，问他们对过去工作的满意度，结果发现，如果是固定期限的工作，对于原来任职公司的评价反而较高。
对新一代员工来说，越来越多的人是对自己的专业忠诚，不是对企业忠诚。因此，员工可以不对公司做出承诺，但在公司期间，却对工作有很高的投入，对负责的专案充分奉献。因此，以专案和工作团队为基础的工作设计，变成让员工充分投入的一个很好的方式。当员工不把自己视为“组织”的一分子，而是“专案”的负责人，他就觉得自己有更多的自主感。同时，在看待工作时，往往会因为对其他团队成员的责任感，让他有更大的动力，把工作做得更好。
坦白地问自己，你希望营销部经理在这个工作上做多久？又希望公司研发部的工程师在公司里任职多久？如果是财务部的会计，或者是总经理秘书，你又希望他或她待多久的时间？答案一定不一样。如果我们认定，“流动”已经是这个时代人力管理的本质，那么公司要做的，恐怕不是降低整体流动率，而是控制哪些人该留下来，留下来多久。
有些时候，你最应该设法加强的，恐怕不是降低流动率，而是知识管理或工作设计。例如因为某些工作非常依赖少数几位员工，因此他们的流动就对公司形成很大的困扰。但是，如果设法简化工作内容、设计标准化流程，或者给员工跨功能训练，可能会大幅解决这个问题。又如，有些公司的业务经验都在业务员的脑袋里，那么与其一味提高业绩资金留住员工，不如着手开始推动知识管理，建立储存、分享公司内外知识的机制，对于公司的实质帮助将更大。
