吉宁博士观点
随着全球经济放缓的延续，有迹象表明，中国企业正准备重装上阵。随着中国企业开始重新谋划海外并购宏图，他们需要展现出并购流程及实践方面的卓越才能和技巧。这是六个关键提醒：
中国企业需尽早进行内部并购能力评估，此举会使企业受益不浅。过去五年来，埃森哲参与了500多项并购活动，这些经验证明，那些不断取得成功的企业将内部并购能力视为其业务运营的关键部分，就如IT、营销、融资或其他业务一样重要。
这种内部并购能力包括分析交易周期的关键部分，也包括估量交易周期的每个阶段–从并购策略制定到甄别并筛选并购标的；从尽职调查，到执行整合及进程评估。在任何需要的时候，这一职能的“工作机制”必须发挥效力，并产生可预测、可复制的结果。同时，它必须与企业的整体并购策略紧密配合，也必须与公司战略协调一致。
通过认真学习其他企业的成败经验，尽快迅速并全面地融合最佳实践经验，那些尚未具备强大内部并购能力的中国企业仍然能够提高其并购的成功率。这些企业应建立高效快捷的方法，总结和积累每桩交易中的并购知识，这一点非常关键。并购“实用手册”是总结和积累并购最佳实践的上佳工具，他们随着企业并购经验的增长而日渐丰富，成为与时俱进的工具。在跨国并购活动中，与拥有丰富经验的独立专家合作，利用其已得到验证的方法和工具，可加强并加快这些“从做中学”的业务流程。同时，并购专家也能帮助企业估量其并购能力水平。
人人都喜欢物美价廉的东西，但刻意伺机等待抄底时机从长远来看可能有害无益。虽然收购企业理应争取最佳价格达成每一宗交易，但是研究表明，获得最佳价格并非并购成功的最主要三大因素。对于收购企业来说，合理策划和执行并购要重要得多。
从长远来说，增加收入和实现成本协同效应、改善运营和创新能力才至关重要。正因如此，巴西矿业巨头淡水河谷公司（Vale）通过开展一系列收购活动，终于跻身全球最具实力的矿业企业行列。
过去几轮的经济低迷的特征表明，现在或许是进行收购投标的理想时期。研究显示，相比那些在经济好转之时才进行收购的企业，那些在经济低迷时实行并购的企业在交易结束后两年内能从并购中创造更多价值。
在任何一宗并购交易中，明确合并后的“新”公司的运营模式至关重要。
企业高管们必须展开明确讨论，并迅速决策，使管理层就企业的“最终形态”达成共识，并消除被收购企业员工的忧虑。界定并沟通哪些将变以及哪些不变需要较长一个过程，直至消除被收购企业管理者和员工的顾虑，因为他们担心自己的那套方法会被收购方全面取代。
从中国本地运营模式转化为全球运营模式时，企业必须分析一些关键挑战，例如：企业必须优化公司需求与流程及本地需求之间的组合。收购方必须确立哪些流程、政策及决策必须与合并企业的公司核心保持一致，而哪些可以授权给地区分部或当地管理层。
与此同时，收购方须认识到应对“核心”业务和“新兴”业务的管理模式也不尽相同。由于处于不同发展阶段的业务因并购而组合在一起，不同的管理组合方式以及特定的管理标准也应运而生。
基于合并后企业新的或改善的业务能力，收购方也必须对最具价值的机会重新评估，厘清主次。通过收购获得的新业务能力意味着新挑战，也意味着新机遇；那些之前因资源缺乏或能力欠缺等原因而不被看重的机会可能在并购后受到高度重视。
中国企业的管理方法和欧美企业大不相同。但是，确切地了解这些不同之处以及差异程度非常关键，为此企业需要依赖一些具体手段，而不是仅仅依赖某种“我们可能有很多文化差异”的感觉。只有当企业理解了行为方式和价值观等文化差异的具体维度，管理团队才能合理判定两家企业整合的内涵。美国电子产品零售商百思买在收购江苏五星电器有限公司时严守这些原则。
在当前的经济气候下，中国企业的收购活动将会引起广泛的关注，这意味着他们的管理团队还不得不应对随之而来的外部干扰。例如，贸易保护论者的言辞会造成很多噪音；全球经济低迷使许多政府更严苛地看待海外并购交易。收购企业的高管必须从一开始就高度专注在收购的初衷上。他们必须有一套明确的对外沟通及公关计划，清晰梳理和传达交易的战略背景、规模收益、协同效应等。
中国企业面临前所未有的机遇，通过并购跻身世界一流企业行列。许多企业财务状况良好；多数公司拥有政府的大力支持，尝试世界任意地方的收购机会。现在，潜在的收购标的遍及各地，待价而沽。
但并购活动不容怠慢。对待海外并购必须采取战略性措施，不以交易价格为本，高度专注大局和核心目标。并购活动并非一次性项目，它必须全面贯彻在企业运营战略中并通过不懈改善自身成为企业的领先业务能力。
海外收购的处理当比国内并购谨慎得多。那些在国内非常成功的业务操作模式在国外常常行不通，这也是许多美欧知名公司在中国开展业务之初的切身体会。正因如此，跨国收购企业一定要认识到当地团队在海外并购案中提供的价值和本土见解。外国经理人员无法轻易预见当地市场存在的某些风险，如掌握当地税收及规章制度，维持长期客户、供应商和其他利益相关者的关系，这个时候本地知识对缓冲这些风险就至关重要。
在考虑跨国收购时，收购方须迅速评估合并企业所需的技能，并掌握清楚本地技能和业务能力的状况，然后针对有价值的经理人员和员工启动保留机制，让这一并购交易价值的重要部分不至于流失。
