吉宁博士观点
一次请进来，一次走出去，在对外资态度谨慎的中国钢铁业，华菱俨然成了开放程度最高的孤例。此时的李效伟或许百般滋味在心头。首次“婚姻”，他曾被视为引狼入室，是行业的“公敌”；这次，他又化身为走出去的“标杆”，为平衡中国铁矿石供应立下大功。
北有武钢，东有宝钢、沙钢，西有攀钢，身处内陆，巨头环伺，而且缺煤少矿，又并非央企，作为华菱这样一家“二线”钢铁企业的负责人，李效伟始终怀有“突围”心态，这从他所著的中可见一斑。开放，是他手中博弈钢铁群雄的珍贵砝码，至于是“公敌”还是“标杆”，并不紧要。
“一人左手拿着圣经，右手抚摸着盲人的头说：‘我是耶酥。’盲人摸了下他的手：‘你不是，因为你手上没有钉痕。’”在中南大学商学院的一次演讲中，李效伟如此开篇，“我不是耶酥，但我手上有钉痕，我全身都是钉痕。”
演讲时间在2005年3月，此时，他正背负着与米塔尔交易的十字架。
2004年前后，中国不仅是全球最大的钢铁市场，也是最大的钢铁生产国。全球钢铁巨头米塔尔自上世纪90年代中期谋划中国市场，奔波于与马钢、青钢等数家中国钢铁企业之间，毫无斩获。而李效伟向它打开了一道门缝。
华菱集团1997年年底由湖南三大钢铁企业湘潭钢铁、涟源钢铁和衡阳钢管联合组建，至今仍属地方国企。李效伟耗7年之功，投入150亿人民币，使华菱集团2004年钢产量突破700万吨，在国内大钢企中位列第8，是行业内一匹黑马。虽然日子红火，李却忧心忡忡。当时他看到在未来三年中，中国钢铁产业继续保持“高价位、高增长”的信号，也觉察到兼并整合大潮即将袭来，华菱必须提速冲关。
“谁先主动融入世界钢铁业大循环，谁就能在日后的竞争中赢得主动。”李判断，他曾与新日铁集团、美钢联集团、韩国浦项集团先后就股权合作接触，都未达成意向。米塔尔的出现恰逢其时。
华菱以旗下上市公司华菱管线与米塔尔合作，谈判自2004年8月正式启动，2005年1月中旬签订正式协议。双方都谨慎隐藏心中的迫切，围绕股权与价格展开一轮又一轮博弈。但令李意外的是，最大的阻力来自国内舆论。
“当时业内外一片哗然，北京的大机关、钢铁研究机构、同行，有许多反对声音，我们做了将近一年的工作。”李效伟回忆。
国内一线钢铁企业大都毫不掩饰不满，国家发改委、商务部征求它们的意见时，都希望能叫停收购。他们担心华菱管线成为米塔尔撕开中国市场的第一个口子。李将之称为“借钟馗打鬼”，“鬼”即凶猛的米塔尔。
在中国钢铁工业协会中，李效伟也没少挨批评。
项目曾命悬一线。关键时刻，李效伟在北京住了4个多月，“跑部”。交易最终获批：米塔尔以3.38亿美元完成对华菱管线36.67%股权的收购，位居第二大股东。这是中国钢铁工业首次对外资开放股权，也是当时外资并购A股上市公司交易额最大的一宗。
在那次签约仪式上，中钢协代表罗冰生的贺词简短而官方。而一年之后的某次论坛上，时任宝钢集团总经理徐乐江的发言还容易令人产生联想。徐说，国际钢铁巨头进入中国，严重低估了中国钢铁企业价值，而且如果其在每个区域兼并重组一家企业，中国钢铁行业宏观区域布局就会被打乱。
米塔尔打破了从不放弃控股权的惯例，然而中国的机会之窗并没有由此对它打开。2005年颁布的钢铁新政中，甚至专门为此次收购案制定了一条“500万吨以上的钢铁企业不允许外资控股”的规定。
4年过去了，李效伟再次面临抉择。
FMG为澳大利亚第三大铁矿石生产商，拥有已探明铁矿石储量45亿吨，已形成5500万吨生产能力。这是一家因中国需求而生的铁矿石企业，客户全部在中国，建设中史无前例地应用中国设备，甚至还寻求在中国上市。
李效伟觉得投资FMG“门当户对”。“我在中国钢铁企业中，与宝钢等前三位实力有很大差距，它是新兴铁矿石供应商，也很难撼动国际三大铁矿石巨头的地位。”应FMG之邀，华菱2008年4月开始考虑合作。当时正值铁矿石价位高点，李效伟算了一下，收购其14.9%的股权就需要255亿人民币，但他仍觉得“可以谈”。
然而铁矿石价格从2008年第三季度开始大幅跳水，FMG股价狂泻，又受债务拖累，希望中国的战略投资者尽快点头。下半年它几乎与宝钢达成协议，只是因0.1澳元之差擦肩而过，后来FMG愿意让步，宝钢又不感兴趣了。
华菱与FMG的谈判在2009年1月19日正式启动，并非巧合，华菱再次置身于中国跨国并购的大讨论中。上次主题是该不该引进来，这次主题是能不能走出去。现在，国内舆论近乎一边倒地赞成李效伟们去海外“抄底”，李曾数次接到来自各方的鼓励。
然而，李效伟此刻最怕的就是贴上“抄底”的标签，否则不但交易成本会抬高，而且可能遭遇政策壁垒。
他并非杞人忧天。2月双方正式提出价格，FMG的报价比当时的市值溢价40%-50%，而华菱报价对其市值打了个大折扣，双方差距之大，几乎让谈判无法进行。就在这时，中铝提出195亿美元入股力拓的计划，FMG首席执行官安德鲁·弗里斯特（AndrewForrest）立刻给李效伟算了个价，认为按照中铝的估值方式，FMG应该更值钱。在此前后，又传出英美资源、中国投资公司都在与FMG接洽，华菱并非其唯一选择。
“我从米塔尔谈起，和无数个外国企业谈过，但从没接触过FMG这样的西方公司，”华菱钢铁副总经理汪俊说，“安德鲁思维很东方化，甚至比中国人更中国人，很善于制造烟雾。”
李效伟判断，FMG希望利用企业间的竞争来抬高价格，双方分歧很大，但谈判不会“崩”。
如果中铝抢先成功入股力拓，对FMG是个坏消息，其可能在中国市场被边缘化。而且1月份FMG中报刚出，显示其资产负债率已高达109%，持久战肯定对安德鲁不利。
若不是与米塔尔较量过，李效伟没有足够经验“对付”安德鲁，“这两件事关系很紧密，要是华菱闭关自守，和FMG谈我就会被人家左右，但之前我有四五年的磨练，对国际规则有些地方我比他还熟悉。”李效伟说，“有当年米塔尔在先，才有FMG在后。”
2月24日，双方签约，华菱以12.718亿澳元（约合62亿人民币）收购FMG17.34%股权，为第二大股东，较之FMG停牌时的市值折价12%。
3月底，获得澳大利亚政府审批通过后，澳方财长斯万曾对华菱提名的FMG董事提出3个附加条件。外界曾猜测国家发改委可能因此不批准此项交易，但4月21日后，发改委、商务部、外汇局相继放行，成为2009年以来，首个走完全部程序的中方对澳资源投资项目。
相比米塔尔，FMG实际是一个迅速崛起，但在中国尚未完全取得信任票的企业。然而在外界火热的情绪中，李效伟这次并没有遭遇有力质疑，甚至因更准确的时点，更有力的话语权，正在取代中铝去年突袭力拓赢得的地位，成为海外并购新标杆。
李效伟行事目的明确，他很清楚要从安赛乐米塔尔（2006年米塔尔与当时全球最大的钢铁制造商安赛乐合并，组成钢铁业巨无霸安米集团）和FMG分别获得什么。
技术是他与前者交易的动力。他有意让华菱在汽车、硅钢、宽厚板等五个方向全部实现高端化，以弥补物流成本高于宝钢等对手的缺陷。安米集团的支撑给了他底气。以“市场换技术”在国内屡有败笔，他却认为华菱不会重蹈覆辙，能拿到填补国内空白的“真技术”。“合作三四年来，我们尝到了不尽的甜头。”李告诉记者。3月份，华菱与中国船舶重工签订供货合约，他得意地发现自己的造船板居然比宝钢贵50块钱。
他不讳言地点评对手，“有两家央企都上了汽车板，目前在中国都是最好的，但是我们上的要比他们都高档，他们的技术主要是用来生产桑塔纳、别克这种档次轿车的板，我们的技术可以生产宝马、奔驰的板。”
入股FMG则为华菱打通了资源瓶颈。华菱地处内陆，铁矿石全部依靠外购，进口矿占55%，资源压力常令李效伟呼吸不畅。“特别是近年来铁矿石价格飞涨，我们称为‘三年自然灾害’。”他无奈地说。2008年仅铁矿石涨价一项，给中国钢铁行业增加了213亿美元成本，等于将全行业利润拱手让给上游。按照华菱的规划，2011年，其铁矿石需求将达到3000万吨，李效伟因而将2008年定位为资源年，四面出击，除FMG外，还入股了西澳州中西部的金西铁矿。
按照协议，FMG每年会以澳洲对中国铁矿石的长期协议价向华菱提供1000万吨铁矿石。“我为什么要支持FMG搞到年产9500万吨？它的成本控制能力出色，现在是28美元/吨，达到9500万吨时能降到10多美元/吨。这对我获得稳定的矿石资源，降低和锁定原料成本有多大意义？”李反问。
2008年，钢铁业陷入全行业困境，是收缩还是扩张？李效伟开过几次会，最后定位为“弯道超车”，“低谷搞建设，高峰赚大钱。
”2009年，他准备继续投资100个亿，将手头的项目做完。华菱还与金融机构在天津合作，组建产业并购基金，已经选中2-3个项目，正在做尽职调查，目标集中在钢铁业及产业链上下游。通过并购，他希望再增加1000万吨产能。
谁是华菱要“超”的目标？李效伟没有明示。他曾在不同场合谈到，本轮重组过后，中国钢铁行业将会形成“三皇五帝”局面。产能在5000万吨以上的宝钢集团、鞍本集团、武钢集团三大央企为“三皇”，“河北钢铁集团、山东钢铁集团、马鞍山钢铁集团、江苏沙钢集团，包括华菱在内，将形成3000万吨产能，可以称作‘五帝’。”
李要成为“五帝”中的领头羊，并力争将“三皇”变为“四皇”。“‘三皇’再厉害，不可能10年-20年中把‘五帝’全部吃掉，他们肯定对我有压力，也肯定压不垮我。如果我有FMG的资源支持，引入安米的技术把产品结构调整完了，他们能压垮我吗？按照我的思路走，我谁也不怕！”李平静地说。
李效伟流露出小心藏匿的霸气，这是他一直倡导的“湘勇精神”。李效伟甚服曾国藩练兵之术，所谓“吃得苦，霸得蛮，舍得死”，屡败屡战，咬定青山不松口。
李是个急性子，这与他外形相符，身高一米八二，面颊宽阔，青胡茬，在和米塔尔谈判时，为持股比例争执不下，他拍过桌子，甚至明言，“我的现场管理比你好，员工素质比你高，薪资成本比你低，而且，完全可以不选择合资。”是否与FMG拍过桌子不得而知，但双方正式签约后，在香港的酒会上，安德鲁半开玩笑地与李效伟说：李，今后公司（合资后的FMG）就请你做谈判代表好了，你太会砍价了。
拉克什米·米塔尔和安德鲁·弗里斯特都是强硬、追求控制的人，李以一股“湘勇”之气，与他们找到精神相通之处。2008年9月，与安德鲁在上海第一次会面，李称赞FMG没有大企业病，决策效率高，有活力，有激情，而且锲而不舍，句句说中安德鲁心中快处，相谈甚欢。安德鲁所不知的是，李曾将同样的评价加之于米塔尔。这也是他潜意识中寻找合作伙伴的标准。
这条大汉也有善于以柔克刚的一面，在企业文化中公开宣讲“孙子哲学”，鼓励做“孙子”的，钢铁业独此一家。华菱人到北京办事，钢铁工业协会常讲，姿态与其它大钢厂不一样。“你只要想，我是企业，而且和宝钢这样的央企不同，我就是孙子，有了这个理念，就能办成事，而且办得快。要端个架子，说我领导多少万人，是什么级别，那就完了。”李效伟说，对方的基层工作人员是小年轻，华菱的人是老资格，但华菱人能站着汇报工作，人家坐着听，“这时候靠什么‘支撑’？就靠‘孙子精神’。”
1998年为了跑上市，他喝酒喝到得了糖尿病，体重下降30斤，医生叫他住院，李说不行，还是必须到北京去。后来在一次增发新股中，未获批准，他又来到北京，站在有关部门走廊里堵人，从下午一直堵到傍晚，终于拿到批文。
与米塔尔合作中，“尊重与妥协”也是一项原则，“虽然我是第一大股东，但我从不把它当二股东看，而是把它看作战略投资者，看作老师，这样我就能从它那学东西回来。”李效伟说。
湖南省一位领导曾说，华菱拥有安米公司汽车板、取向硅钢技术后，如果再拥有FMG股权和资源支撑，在国内就无敌了。李听了很兴奋，但想到“无敌”两个字树敌太多，写材料时就改成了平淡的“大大提升竞争力”。
“华菱是钢铁行业中最不像国企的国企。”华菱钢铁股份有限公司总经理曹慧权说。
