吉宁博士观点
以前，一禅师于圆寂之时，弟子围坐在他身旁，等他最后的嘱托。禅师问他们：“怎样才能除掉荒地上的杂草?”弟子们七嘴八舌，有说“用火烧”“用铲子铲”等。禅师说：“按你们的想法作吧！明年便知结果。”说完，禅师便闭眼了。弟子们积极行动，但杂草不停地冒出来。直到有一人说：“我们种庄稼吧！”到了禅师忌日，荒地上五谷丰登。弟子们喝着八宝粥，感叹老师的最后一课：“要想心无杂念,要以觉悟的种子替代怨恨的行动,便能收获喜悦。”
美国伯利恒钢铁公司总裁舒瓦普向一位管理专家利请教效率提升之法：“如何更好地执行计划的方法？”。
利声称可以给舒瓦普一样东西，在10分钟内能把他公司业绩提高50%。接着，利递给舒瓦普一张白纸，说：“请在这张纸上写下你明天要做的6件最重要的事。”舒瓦普用了约5分钟时间写完。
利接着说：“现在用数字标明每件事情对于你和公司的重要性次序。”舒瓦普又花了约5分钟做完。利说：“好了，现在这张纸就是我要给你的。明天早上第一件事是把纸条拿出来，做第一项最重要的。不看其它的，只做第一项，直到完成为止。然后用同样办法对待第2项、第3项……直到下班为止。即使只做完一件事，那也不要紧，因为你总在做最重要的事。你可以试着每天这样做，直到你相信这个方法有价值时，请将你认为的价值给我寄支票。”
一个月后，舒瓦普给利寄去一张2.5万美元的支票，并在他的员工中普及这种方法。5年后，当年这个不为人知的小钢铁公司成为世界最大钢铁公司之一。
你可能会问，这两个风马牛不相及的案例摆在一起能说明什么？！
当然，首先笔者有必要说明的是，在这里即不是探讨如何通过计划管理来提升经营效率，也非言论如何来对待仇怨与敌对等问题，只想思考案例中不同人思维方式背后的智慧，以解读经理人应当如何提升自己的管理智慧境界。
1、禅师为什么也不直接给出答案？
2、为什么有人能直接提出“种庄稼”的想法？
3、从“用火烧”到“种庄稼”，小和尚们的“经营智慧”又发生了怎样的变化？
1、舒瓦普为什么要提出改善计划的执行效率？
2、他为什么认为这个问题很重要？比起其他问题，为什么这个问题更重要和紧急一些？
3、利为什么开始要告诉舒瓦普“10分钟内能把他公司业绩提高50%”的一个结论？是想镇住他吗？
4、利为什么开始只要求舒瓦普做好6件且最重要的事？利又是如何总结出来的？
5、利为什么不直接给舒瓦普一个标准答案？
从这些问题中我们经理人能体会到什么呢？对经理人提升管理智慧又有哪些帮助呢？可能不同人会有不同的看法，笔者以为，这些案例在告诉人们基本的管理技巧之外，更多地以更隐秘地方式向我们揭示出经理人管理智慧提升的三大境界—简化、抽象和顿悟。
首先，2个案例中，2位“禅师”都不给答案的做法，说明了企业经营中所有问题都是需要自己或团队用心思考的，没有人能给你一个标准答案，现在如此将来也是如此，面对经营管理中层出不穷的各类新问题，又有哪位大师敢说自己的做法就是标准答案呢，因为在瞬息万变的市场上，解决某些问题的条件等皆在不断发生变化，以前的某些做法已不适应现在的环境等，再加上企业和管理者自身的个别因素千差万别，如欲遵循某一“标准”来管理企业无异于刻舟求剑，最多只能作为自己的一个有益的参考。因此，在面临风云变幻的市场形势和错综复杂的管理万象的时候，经理人必须凭借自己的艰苦思索或简化问题以找到主要点、或进一步抽象发现本质症结、或寻求直接顿悟来快速把握问题的核心，才能不断提高自己和推动企业的发展。如案例中的利将提升效率的方法归纳为6个重要的方面，并要求舒瓦普自己去写出来一样，即通过思考将问题进行去粗存精的简化，并要求舒瓦普去进行分析和思考等；禅师则懒得说，让一帮小和尚自己去体悟和解决自己面对的问题。
其次，按照人类认知的科学规律，人们在认识事物时基本都有一个由浅入深的过程，也是一个逐渐由现象到本质的过程，对同一事物或现象，不同人的认识不一样或深浅有别等，并非对此规律的否定，而是恰恰说明了该规律的普遍性和科学性，上述案例中的管理专家利在效率提高上的认识就远超过舒瓦普，以致能给舒瓦普一些提高50%工作效率的方法和思想。闻道有先后，术业有专攻，因此，各人的认识自然就会有区别和深浅，在对管理等问题的认识上也是如此。乾波慧达品牌顾问机构认为，一般来讲，简化、抽象和顿悟在认识的深浅上有一定的差别，三者呈现出由浅到深的层次和级别，当然三者也是紧密联系的，其中任何一个都是在另二者的基础或支持下实现的，比如有效地简化可以促进抽象和顿悟的深化，抽象也是另一种级别的简化，顿悟的成功也能更好地简化或抽象等。然而，简化更多地强调以删繁就简去抓住主要的方面，抽象则指的是“舍非本质和个性，留本质和共性”，顿悟是指明心见性和迅速地领悟，就认识的深度和速度来说，顿悟最好、抽象次之，简化再之。
如案例1中，通过改进工作方法来提高效率，在涉及的细节性工作上和改进方法上都会有很多要思考的，但由于个人精力和企业资源的相对有限性等，你不可能将所有的问题都拿来进行实践，一是会走入不得要领的误区再者也没必要这样瞎折腾。因此就需要简化，即在一段时间内考虑哪些是最重要和最紧急的事，并把这些事情处理好，然后在下一个阶段去处理另几个关键问题，如此持续下去，效率就会不断改善。
案例2中，如果与营销进行类比的话，小和尚们在讨论的就是一个营销战略问题，即就是如何在自己是空白而对手众多的市场上成功夺取市场主导权的问题。他们想了很多策略并为之争论不休，如制造市场危机策略——“用火烧”和坚壁清野策略——“用铲子铲”等，但都未达成共识，直到一个聪明和尚提出新的产品策略——“种庄稼”时才引导众人跳出旧有的思维模式，期间他们的认识也经历了上述三个阶段，对问题进行了简化并认为杂草是荒地中石头、蚊虫、雨水等问题中的关键，也通过抽象找到了烧和铲的共性方法，但这些都还不能彻底清楚疯长的杂草，也只是“堵”的手段而很容易春风吹又生，最后那个和尚以顿悟的创新智慧让众人一致同意使用“疏导”的方法来根除荒地的关键问题，而结束了争论并使大家一起获取了新的喜悦和智慧。从这里也可看出，在洞悉事物或现象的本质时，顿悟优于抽象，抽象优于简化。
碰到效率的改善或对某一策略和战略进行争论等问题，对企业经理人而言，太家常便饭不过了。试想一下，如果经理人不能从纷纭迷离的现象中把工作按重要性和先后秩序简化出来和有计划地实施，他的工作肯定会毫无章法；如果经理人只对问题做初步的简化而未能借助抽象思维抓住事物的共同性规律，他的工作也必将越来越差，因为市场的快速变化和他学习能力的低下，必将造成被淘汰的职场命运，也将影响企业的发展；如果经理人对问题没有较好的洞见力和顿悟力，如总是落后于对手发现机会和进行行动等，他的企业也定为沦落为别人的“跟屁虫”或在对手的攻势下出局。
1、同一个经理人的认识需要不断提升和进化。普遍性的是，正常的任一个人在不同时期因知识、阅历和经验等的增加，对事物和问题的认识会发生自然的变化。但职场和企业间的竞争加剧，这种随岁月增加而缓慢提升的方法已对经理人能力与业绩的提升起的作用越来越有限，由于行业、市场和技术的急速裂变，以前那种“靠天吃饭”的自然成长法也日益受到冲击。如淘宝网的强势崛起和不断推陈出新，让无数传统型零售公司感受到巨大压力，就说明其经理人对新商业模式的认识要高人一等，而且也在不断快速提升，并促使淘宝网的业绩在不断提高。如案例中的舒瓦普在咨询专家之前、一个月后以及5年后对如何改进工作效率的问题的认识也将逐步达到从简化到可以顿悟的境界。因此，对同一经理人而言，既强调在一定时间内对某一问题认识时其管理智慧能够从简化到抽象到顿悟的跃升，也要求在其职业生涯中他能尽可能快地从简化期向顿悟期转变和提升，唯有如此我们的探讨才有意义。在新的竞争时期，这应该是他个人职业发展的动力，也是企业对其的较高要求。
2、第一种情况是以经理人个人为视角的要求；与此同时，经理人管理智慧的升阶，在横向上还有2种可能的结构和要求，一是不同岗位对经理人管理智慧素质的要求是不同的，二是经理人在不同岗位所要表现出的上述管理境界也是有差异的。前者说的企业在寻找经理人时要考虑的一个问题，因为“岗能匹配”是人力资源管理的一个基本法则，过高或低的素质都会产生人力问题，即如果将一个简化能力强于抽象或顿悟能力的人放在一个较高的更需要抽象或顿悟能力的岗位上，譬如要一个出道未几年的职场新人去做一个较大公司的总经理，其结果可想而知。
后者说的是经理人，在不同的岗位上其看待和思考问题的方式就要进行调整，要从罗列式的简化向归纳式的抽象进化，或者是从归纳式的抽象向突变式的顿悟转化，即从基层、中层到高层，各级别经理人的管理智慧要分别偏重于简化、抽象和顿悟的境界。比如一个CEO或总裁，如果其思维仍倾向于简化方式，对产业、市场和管理等问题不能洞若观火般地发现其关键和本质，该企业的发展就不能有效地在竞争中取胜。
当然这里需要指出来的是，不同岗位对上述3个层次的不同要求，并非要在此释放“愚民”烟雾弹，而是指因不同岗位所面对的问题的复杂程度和参与决策的深度不同等，比如基层更强调如何做到位和达到标准，清晰的简化思维能增强其执行力，高层的决策需要直觉能力才能力透纸背地把握竞争战略的核心，而且，有时候太烦琐的罗列或归纳可能会分散思考的力量和延缓抢占市场先机的时间。
对此，也可从抽象能力的深度这一角度来稍做解释。一般而言，简化更多地是指对具体事物或问题的去冗存精，虽然也有经抽象后的简化，但在低层职位中这种能力不是特别被强调的，而顿悟是一种更加个人化和艺术化的思维抽象，它是“踏破铁鞋无觅处，得来全不费功夫”时的恍然大悟，其具有突发性、独特性、不稳定性、情绪性等特点，能使人的知觉和观察力迅速穿透许多现象和问题对思考的羁绊，而找到新的创见和突破点。当然，这也不是否定低中层员工就不需要创造地开展工作了，只是他们的创造性比起高层来其深度或作用对企业的发展而言就相对浅些或小些。
