吉宁博士观点
服务关系到银行的核心竞争力。一个企业的核心竞争力体现在哪里？无非两个方面：一是产品不可替代，二是员工专业能力（专业技能、服务水平）不可替代，有了这两点，企业就有核心竞争力。金融企业产品丰富，但银行间的激烈竞争主要体现在员工的技能上。从产品来说，与其他企业的产品相比，银行产品具有无形性。金融产品不是以实物形态存在的，特别是在网络银行发展之后，金融产品的无形性更强，甚至可以说是虚拟的。金融产品除了这个特点外，更重要的特点是它的非专利性和可模仿性。银行产品不能申请专利，极易被模仿。一家银行率先推出一种产品，其他家银行就会紧随其后，马上跟进。因此对于银行来说，产品不是构成银行竞争力的核心要素。这样一来，构成银行核心竞争力的主要体现在员工的专业技能，也就是银行的服务能力和服务水平。因此，银行间的竞争就主要集中在服务这个层面上了。工商银行在股改上市后更加注重服务能力、服务水平的提高，刚刚过去的2007年被总行确定为全行的优质服务年。但是，正如姜董事长在2007年12月18日召开的总行发展战略研讨会上所说：“优质服务年活动的开展，使全行整体服务水平有了很大的改观，但服务能力与市场竞争形势和客户需求的不适应，仍然是制约全行竞争力的最突出的问题，提升服务能力是当前面临的艰巨而又紧迫的战略任务。全行要进一步整体规划和加快改进服务工作，力争明年再上一个大的台阶，后年基本达到国内服务最好的金融企业的目标。”按照董事长的要求，在2008年，全行要在去年“优质服务年”的基础上，投入更多的精力，采取更有效的措施，狠抓服务能力的增强，狠抓服务水平的提高，经过一年的艰苦努力，到2009年基本使我行成为国内服务最好的商业银行。目标是令人鼓舞的，任务是艰巨的。综观我行服务水平的现状，要实现这个目标不下一番苦功是不行的。
为什么说实现这个目标是艰巨的呢？因为虽然我行在网点布局、人员业务能力、科技支持保障等方面都处于国内同业领先地位，很多区域的分支机构的服务水平也很高，但是，在相当大的范围内，我行的服务水平还很不被客户认可，甚至多有埋怨之声。究其原因，主要有两个：一是我们的服务理念没有更新，二是执行力不够。服务理念落后的问题虽然很重要，但是这里我们主要探讨如何通过提高执行力来促进服务水平提高的问题。
“执行力”是近年来在我国兴起的概念。它发端于美国学者拉里·博西迪、拉姆·查兰所著的一书。2003年此书在中国出版发行，一时间洛阳纸贵，中华大地上掀起了一股“执行”风暴，相关的出版物和研讨文章纷纷问世，层出不穷。企业界和知识界对“执行”与“执行力”的关注达到了无以复加的程度。这场风暴确实给中国的企业界带来了强烈的震撼，并从企业界开始波及到其他社会组织乃至个人，以至于各行各业的管理部门和管理者都在思考和关注执行力这个话题。前几年，人们在讨论问题、研究工作时言必及“执行力”，好像在发言中不说几遍“执行力”，那就是跟不上潮流，就不是与时俱进。可是，大多数人在跟风时，夸夸其谈的多，深入地思考并认真地将理论和实际工作结合起来的少。仅就执行力的概念，各家说法都不一样。中国的很多学者为了故作高深，往往喜欢把简单的问题复杂化，尤其是在学了一个西方的新概念、新说法之后，为了炫耀自己有知识，往往把简单的东西搞得玄而又玄。
执行力的概念其实很简单。要理解“执行力”这一概念，先要弄懂“执行”就可以了。什么是“执行”？美国学者用自己的书名作了贴切而简洁的回答：“执行—-如何完成任务的学问”。换一句话说，执行就是完成任务的途径和过程。那么执行力是什么呢？就是“完成任务的力度和能力”。更具体说，执行力就是提出设想、确定目标、实施计划、达成结果的力度与能力。
执行力虽然是从国外引进的概念，但是不等于我们中国压根就没有执行，就不懂执行力。其实，我们的祖先很早就对执行，就对执行力有着深刻的认识。中说到：“非知之实难，将在行之。”中说：“知之非艰，行之惟艰。”孔子说：“子以四教：文、行、忠、信。”荀子说：“知之不若行之，知之而不行，虽敦必困。”朱熹说：“论先后，知为先，论轻重，行为重。”我国古代这些著名的思想家所谈的这个“行”，就是行动，就是执行。行动是什么，是“做”。执行是什么，也是“做”。在这个层面上，行动就是执行。唯一的一点区别是执行比行动更具目的性。这些教诲无不告诫我们，光知不行，百无一用，只有行动，只有执行，才能使预期目标变为现实，才能使计划产生结果。
现在人们都在大谈执行力，很多人都把重点放在“力”上，而对“执行”却没有给予高度的重视。没有执行，何谈执行力。没有执行，执行力将失去基础。
年轻干练的杰克加入A公司两年，刚刚30岁的他就成为了这个制造企业的人力资源部经理了。他虽然参加工作后一直在人力资源部工作，但是最近所发生的事情却让他非常为难，困惑不已。董事长最近在和同行的CEO交流中得知360度考核法的好处，便在回去的第一时间让杰克推行这套考核系统。董事长说：“杰克，我觉得我们公司的考核流于形式，大家都在评分，但没有具体的量化。比如说行政部的前台文员凯蒂和市场部的文员莎拉有着不同的工作态度，但是在考核评价中都是写着5分……事实上，上个月凯蒂因为3次接听电话没有礼貌，致使一个大客户严重投诉我们。这个为什么在考核中没有体现呢？”
随着一番批评和期望后，杰克神情沉重而又踌躇满志地走出了董事长办公室。
第三天，杰克就凭着扎实的理论基础和实践经验，编制出一份360度考核制度及推行方案，并获得了董事长的批准。
按照推行的第一步，组织6个部门经理和两个总监开会，沟通一下新考核方法的目的和指标设定等问题。
等到开会时，只见部门经理和总监三三两两地陆续来到会场，总算到齐了，一看表已经延迟了15分钟。其实，公司开会每次都是这样，董事长开会时大家到得比较早，但是每次也都要延迟几分钟。会议开始后，大家似听非听地看着杰克在演示、比划，生产部门经理边听边拿出今天下午就要出货的订单盘算着，而财务总监则拿起不停响铃的手机听着说着，还不时地问问旁边的财务经理一些数据。
在大家明白了怎样做，计划可以实施后，会议总算结束了。到了第四天，杰克按照上次会议大家约定的时间向各部门收取考核方案所需的时，又出现了问题：生产部门和采购部门提交的是和以前一模一样的没有经过修改的职务说明书，而且在上次会议上很明确地说明了有些职务发生了变更，而财务总监则说自己忙还没有做，也不知忙到什么时候才能有空做。
杰克迷惘了—-不是说好了吗？怎么都没有按要求完成？在等了两天仍没有见到进展的杰克，终于忍不住向董事长说明了他工作的困难。董事长听后很平淡地说：“财务总监也没交？哦，他可能比较忙，你直接追他好了。”
杰克听了董事长这样说，只好再去追那些茫茫无期的必需资料了。
IBM靠执行重振雄风
1991年至1993年IBM公司累计亏损160亿美元，大批工人失业，股票价格大幅下跌。
1993年末，郭士纳入主IBM。到1994年底，公司又亏损150亿美元。
然而，到了1996年，该公司发生了翻天覆地的变化。1996年第二季度就获得了710亿美元的收益。1997年，纯收益就达到了785亿美元，位居当年杂志世界500强企业第14位。
郭士纳是如何带领员工扭转局面创造奇迹的呢？
郭士纳刚接手公司时，有一种状况使他大为惊讶：各种各样的过硬产品和营销计划都搁置在员工的办公桌上。而当问及某产品进入市场后的表现如何时，总是反复听到这样一个回答：该产品从未被推出。为什么会这样？郭士纳不停地追问，他得到的答案只能是无望的神情和无奈的耸肩。这个首席执行官经过反复调研找到了答案：公司不缺乏人才，不缺乏产品，而缺乏的是实施，缺乏的是执行。很多人都在岗位上混事，没有很好地执行分配的任务。要彻底改造公司，郭士纳感到不需要豪华的战略，需要的是各部门协调、有效地完成分内的工作。在摸清情况的基础上，他开始行动：清除了政客式的人物，狠抓质量管理、团队合作，向员工灌输竞争意识，考核发放绩效工资，坚守商业道德，按游戏规则办事，他赋予部门经理大权，然后告诉他们：“要么完成工作，要么走人。”公司上下以“今天就做好”的精神推动各项计划的执行。在推动过程中阻力重重，他拿公司最大的硬件部门—-个人电脑部开刀，撤换了执行不力的经理，换上了一个声名卓著的人来管理个人电脑部。他为该部门设定了明确的目标：务必保证新产品更快地上市，更有效地处理库存，采取更有效、更灵活的定价策略，以保证更多的产品顺利卖出。经过一系列的努力，个人电脑部起死回生。经过两年多的努力，整个IBM重振雄风。
通过以上两个案例我们可以看到执行的重要性，所以，抓执行力要从抓执行做起。
为什么这两个企业没有“执行”或执行力如此低下？关键就是这两个企业没有建立执行的机制。执不执行一个样，执行的（研发出好产品的、制订出好的市场营销计划的）没有受到激励，不执行的（不按时到会的、不及时完成工作任务的）也没有受到惩罚，长此以往大家都在混事。所以说，研究执行力应该从根上抓起，先要把有利于执行的机制建立起来。
执行的机制原则上说就是全方位的考核机制，就是能把考核结果真正运用的机制，后者尤其重要。很多单位不是没有考核，有的还叫得很响，甚至考核搞得轰轰烈烈，但是如果不能把考核结果真正运用，不能奖惩分明，那只是在轰轰烈烈地演一场闹剧。
全方位的考核机制中，人力资源管理机制、制度流程机制、检查监控机制、激励约束机制最为重要。
人力资源管理机制解决用人问题。联想集团原总裁柳传志说：什么叫执行，怎样才有执行力？那就是积极地寻找合适的人并把他放到合适的岗位上。这个工作主要是要由人力资源管理部门来完成，主要由高管层来完成。
制度流程机制解决工作标准问题。必要的工作制度、生产制度规范的是工作的标准，产品的标准。这些规章制度和标准规范执行就成为流程。严格按照流程办事，才能使员工的一切行为纳入规范、标准的轨道，检查监控才有标准。
检查监控机制解决干好干差问题。我国历史上形成的不重视制度程序建设和实施的缺陷，导致现在人们依然是重结果、轻过程。在工作中重视事后的总结，不重视过程中的监督检查。这个问题后面将做较为详细的探讨。
激励约束机制解决奖优罚劣问题。这个机制特别重要，就是要对检查监督的结果动真格的。对于执行力强、任务完成好的，要利用恰当的方式予以表彰和奖励；对于执行力弱，严重影响工作质量和进程的要敢于利用合适的方式批评和处罚。现在企业管理中普遍存在的问题是领导过于中庸，对于执行力低下、任务完成不好的人和事不但怕得罪人，不敢批评和处罚，而且对出色完成任务的人也不敢表彰和奖励，怕刺激干得差的，引起这些人的不满。长此以往，好人不香，坏人不臭，这样的单位还谈什么提高执行力？
另外，从IBM的例子中我们还可以体会出两点：一是要想改变一个没有执行或者执行力很低的企业的面貌是多么的困难；二是执行和执行力的作用是多么的巨大。同样一个企业在没有执行或执行力低下的状态和在有了执行、提高了执行力后，竟然产生了如此大的差别。
另外，从这两个案例中，我们还可以看出，执行应该从一把手做起，一把手的执行力决定着企业的执行力。
在一个单位，最高指挥集团或指挥者的重要功能就是统一发号施令，确保方向一致，步调统一。没有统一的指挥，就会众说纷纭，各行其是，找不到共同的方向，形不成合力。这样就不会有真正的执行，就更谈不上队伍的执行力。为什么我行在推进公司治理结构的进程中，一再强调统一法人意志，道理就在于此。只有树立统一法人意志，才能指挥统一，方向一致，步调整齐，形成强大的执行力。
统一法人意志不是一般的号召就能树立起来的。尤其是我们的企业是在由计划经济向市场经济转轨的探索过程中，“摸着石头”过来的，树立起来更加困难。
日常工作也是一样。对待常规性的工作，也必须统一指挥，上下一致，形成合力，这样才能产生强大的执行力，把工作做好。
因此我们说，发号施令是必要的，它是统一步调的前提。但是，仅仅满足发号施令是远远不够的。发号施令之后还有很多工作需要去做。其中很重要的一点就是领导者对工作的强势推进。怎样强势推进？具体的做法、主要的手段就是跟踪检查，对自己的部下和部下所承担的工作施行有效的监控，发现问题及时解决，使工作朝着预定的目标前进。
人们不会做你希望的，只会做你检查的；如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。
—-IBM公司总裁郭士纳
信任固然好，监控更重要。
—-列宁
大部分管理者都注重做出决策，注重布置工作，但是对于工作的监控却往往忽略。真正有效的管理是管理者擅长使布置下去的任务和做出的决定真正地得以落实，而落实的关键环节就是领导者的检查和监控。
领导者对下属的检查和监控不是对下属的不信任，无论多么敬业的员工，都有懈怠的时候，无论业务技能多么高超的员工，都有他的弱项。因此，通过检查和监控，强力推进工作就是必要的。工商银行股改上市之后，上级行对下级行的检查监控、对违规违纪的处罚力度越来越大也正源于此。
怎样监控，怎样检查呢？其实，检查监控并不需要一套复杂的系统和设备。“罗兰·贝格方法”就非常简单有效。
作为一个大咨询公司的创始人和总裁，罗兰·贝格本人可谓日理万机。但是凡是和他打过交道的人都知道，他不会忘记哪怕是一件小事。他的方法是把每天需要他和别人做的事情都用录音机记下来，再让秘书打出来并发给相关的人员。他通常每天会给4050个不同人发这种“内部备忘”。这个阶段实际上是发号施令阶段。更重要的是，他在每个备忘上都会规定一个时间，到了这个时间，秘书就会把这个备忘重新放在罗兰·贝格的案头。罗兰通过这种反馈了解各方面的工作完成情况，及时发现问题，解决问题。所以，没有任何一个人能够侥幸让他忘记一件他关心的事情。
大家可以想象，这样的跟踪监控方法的实施，员工的执行力能不高吗？
将对执行的检查监控制度化，形成有效的过程监控，更有利于员工的执行。
海尔集团原来是在一个亏损147万元的小厂基础上发展起来的。1984年张瑞敏接手时不得不向周边乡村借钱来支付700名工人的工资。然而，到了2003年，海尔集团年销售收入就到806亿元，年创利税超过了30亿元。
更值得一提的是，1994年以后，在国家宏观调控从紧、资金紧张、三角债严重、市场普遍不景气的情况下，海尔却凭借着自己的产品质量高、信誉好的优势，创造了客户购买他们的产品需要打预付款，甚至要凭票排号提货的奇迹。现在海尔的牌子已经在100多个国家登记注册，成为我国最大的、在世界上最有影响的跨国公司。
是什么使海尔获得如此巨大的成功呢？人们经过研究发现，成功的秘诀就在于他们建立了有效的执行监控制度—-“日清”管理控制法。
“日清”管理控制法用一句话来解释，就是全方位地对每人每天每件事情进行控制和管理。
具体地说，就是企业每天所有的事情都要有人管，做到控制不漏项，所有的人均有管理、控制的内容，并根据工作标准与计划指标对照、总结、纠正，确保达到全过程的目标控制。以冰箱生产为例，156道工序，545个责任区，目标、指标完全分解落实到人头。在海尔，每个员工的手里都有一张“三e卡”，每个员工在一天工作结束时必须填写这张卡，卡的内容包括对自己的工作和对所监督的上道工序产品质量以及完成情况的评价。这张卡特别重要，它是考核发放工资的依据。每个人的收入都和自己的工作数量和质量挂钩。这一管理方法概括为六句话：总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事重效果，管人凭考核，考核为激励。
从这个方法上我们可以体会到，海尔对执行的监控确实是天天监控，时时监控，事事监控。正是多年来坚定不移地坚持实行这种监控，集团已经逐步从强制性的监控管理走向制度之下的员工自主管理，员工的综合素质和业务技能不断提高，初步达到了现代化企业“制造一流产品与造就优秀员工”的双重目标。
在海尔由强制性的监控管理向制度下的员工自主管理转化的过程中，张瑞敏带领员工砸碎质量存在微小瑕疵的冰箱和处罚员工在厂区随地小便的故事，很能让人们受到启示。
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第一，一定要做到人人都管事，事事有人管。人人都管事，大家感觉好，易于调动积极性，发挥员工的主观能动性。如果只是一部分人管另一部分人，时间长了，被管的肯定有抵触情绪。事事有人管，主要是对生产流程全封闭的控制，无一死角，没有漏项。
第二，领导要以身作则，带头接受监管。管理者往往把缺乏执行力的原因归咎到各个方面，特别是归咎于下级和下层员工，却忽略了自己，忽略了从自己身上发现问题的根源。事实上执行力是领导者意志的体现，领导者不以身作则，管理能力差，执行力就无从谈起。
事实上，领导以身作则这样浅显的道理谁都懂，但不是谁都能做到的。一般说来，先进企业或部门的领导做到了，落后的企业或部门的领导大多没有做到。伊利集团董事长郑俊怀就特别强调领导要以身作则。他说，事业是要依靠整个团队来完成的，在完成的过程中，领导要以身作则，率先垂范。没有李建熙的“从我开始改变”，就没有三星集团强大的执行力，就没有三星集团的核心竞争力，也就没有今天的三星。
其实一个团队的执行力高低，这其中包括队伍士气如何，精神面貌怎样，包括产品质量如何，服务态度怎样，都是这个团队的领导者的执行力的体现，都是这个单位领导者的能力、水平、理念的体现。
一个企业领导的优良品质能够感染员工使之成为品质优良的员工，同样一个品质不好的领导也能把不良的习气传染给员工。
如果一个支行的领导带头违规操作，那么这个单位的员工肯定不会严格遵守规章制度，最终肯定案件频发，防不胜防。
如果一个单位的领导不敢、不愿意承担责任，那么这个单位互相推诿、来回扯皮的现象肯定很多，没有人愿意承担责任。即使明明是自己的过错，也要寻找各种借口，文过饰非。这样的单位肯定部门之间、员工之间互相扯皮，内耗严重。
如果领导者管理不到位，检查不及时，督导不得力，那么这个单位的员工肯定容易敷衍了事，当一天和尚撞一天钟，甚至连钟也不撞，占着位置不作为。
所以，领导者一定要以身作则，时时严格要求自己，处处起模范带头作用。特别是在接受监管时，要为下级做出榜样，如在上级或下级对你进行监督检查时，要正确对待，不要牢骚满腹，不要有意逃避检查，或敷衍了事。殊不知，你这样做实际上是告诉你的下级，在你监督检查他们时，他们也可以效仿你，用你的态度和办法来应付你。
服从命令不只是军人的执行原则，它还广泛适用于政府、企业以及社会各个领域。任何执行都必须从服从命令开始，任何一个组织的员工都必须服从上级的安排就如同每一个军人都必须服从上司的指挥一样。没有服从，就没有执行，即使执行也会乱套，也不会达到目标。
西点军校第52届毕业生、美国劳恩钢铁公司总裁卡尔·劳恩说：“军人的第一件事情就是学会服从。整体的巨大力量来自于个体的服从精神，在公司中，我们更需要这种服从精神，上层的意识通过下属的服从很快会变成一股强大的执行力。”
如果把社会上的所有机构都称为企业，那么哪个企业的执行力最高？回答是肯定的：军队。一定是军队。为什么？因为军队有铁的纪律，最讲服从。员工懂得服从，纪律性强，不仅企业执行力强，员工个人的发展空间也大。美国西点军校是专门培养军事指挥员的地方，可是多年来她的毕业生，却有1,000多名成为著名公司的董事长，2,000多名成为副董事长，成为总经理的或者董事的就更多了，有5,000多名。世界上任何一个专门培养企业管理人才的商学院都无法望其项背。为什么？道理浅显却耐人寻味。
员工必须坚持的第一原则就是服从命令。服从命令就是要严格遵照指示去做事。服从必须暂时放弃个人的独立自主，全心全意地服从上级的安排。服从必须不折不扣，必须是无条件的。
服从不等于盲从。如果需要你发表意见的时候，你要坦而言之，尽其所想。一旦上级做出了决定，无论合不合乎自己的意愿，都要坚定不移地去执行。
服从也不等于简单地“听话”和机械地照搬上级的指示。而是要在执行过程中发挥自己的主观能动性，创造性地执行任务，达到目标。
懂得服从是一个人的优秀品质，是一个员工成功的必要条件。巴顿将军是美国个性最强的四星级上将，甚至有些近乎粗鲁，但在对上级的服从上，态度却毫不含糊。黑格将军之所以被尼克松总统选为幕僚，很重要的原因就是他具有服从精神和严守纪律的品格。
员工要想完成老板交给的任务，要想得到上级的器重，必须懂得服从命令，并在服从后创造性地完成任务。这里讲一个故事：一个效益相当好的公司，为了选拔高素质的营销人员，对前来应聘的人出了一道实践性的试题：把木梳尽可能多地卖给和尚，期限10天。当时很多人对这一做法感到不可思议，议论纷纷，和尚怎么会买梳子呢？更有人认为，这是公司故意出的难题，把梳子卖给和尚有什么意义啊？当场就有好多人表示对这一做法不理解而离开了，只有小王、小张、小李愿意试一试。他们是这样想的：既然想要成为这家公司的员工，当然就要服从这家公司的安排，服从了就要执行。于是，他们三人分头去执行任务—-向和尚推销梳子。
10天期限已到。小张卖出1把，小李卖出10把，只有小王卖得最好，卖了100把。这不是虚构的故事，是实实在在发生过的事情，而且公司对几个应聘者的行动是有考核的。当上司问小王是怎样完成任务的，他说我只想成为这家公司的员工，当然要服从并执行上司的安排，只有尽可能多地把梳子卖给和尚我才有可能受到聘任。
这样的员工哪一位老板能不喜欢呢？小王当然被录取了。
服从就不能找任何借口，完美的执行不需要任何借口。
卡罗·道恩斯原来是一名普通的银行职员，后来受聘于一家汽车公司。工作6个月后，他想试试能否有提升的机会，就直接写信向老板杜兰特先生毛遂自荐。老板给他的答复是：“任命你负责新厂机器设备的安装工作，但不保证加薪。”
道恩斯学的是金融专业，没有受过任何工程方面的培训，根本看不懂图纸。但是，他不愿意放弃任何机会。于是他发挥自己的领导才能，自己花钱找到一些专业技术人员完成了安装工作，并且提前了一个星期。结果他不但得到了提升，薪水也增加了10倍。
事后老板对道恩斯说：“我知道你看不懂图纸，你随便找一个理由推掉这项工作，我可能让你走人。我最欣赏你这种工作不找任何借口的人。”
工行员工也有这样的情况。某行新推出一种金融产品，这种产品在很多人看来在当地根本没有市场，因此，当支行行长把这个任务从上级行领来后，在把这个营销任务交给小李之前，支行行长曾把这个任务三次分配给其他员工而都被推托，小李接受任务之后，什么条件也没讲，在认真研究资料和市场的情况下开始行动。三个月后，取得了成功。
其实，在小李接受任务时，也觉得这个产品在当地没有市场，是服从意识促使他行动并用尽全力开拓市场取得成功。
优秀的员工以极强的服从精神和极高的执行力，在为公司做出贡献的同时，也为自己开创了广阔的发展空间。
关于细节决定成败的道理我国古代论述颇多，在这里仅举几例：
千里之堤，毁于蚁穴。
天下大事，必作于细；天下难事，必成于易。
东西方在对待细节的认识上惊人的一致。有一则西方民谣写到：
丢了一个钉子，坏了一只马蹄；坏了一只马蹄，折了一匹战马；折了一匹战马，伤了一位骑士；伤了一位骑士，输了一场战斗；输了一场战斗，亡了一个帝国。
细节决定执行的程度甚至成败。许多企业的失败不是被大事打倒，而是被一些不起眼的小事击垮。然而，这个浅显的道理并不是所有的管理者都明白，或者说都明白但不能自觉地贯彻到执行的过程中。一个组织的失败，原因不外乎两条，一是决策失误，二是在执行细节上出了大问题。
雪印公司是日本最大的乳品企业，它的生产设备是按生产宇航食品的要求严格设计的。标准之高，无人能及。可是，在2000年时，就是因为一个员工错把一个未洗净消毒的器皿送入生产工艺流程，造成上万人中毒入院抢救，造成了日本史无前例的食物中毒事件。其后果是用户强烈不满，企业损失110亿日元，工厂被迫停产，总经理辞职，并在各大媒体上作全版道歉广告。即使这样，要想恢复名誉起码要10年之久，如此巨大的损失竟然出在一个员工的细小的疏忽上。
张瑞敏说：“把每一件简单的事情做好，就是不简单；把每一件平凡的事情做好，就是不平凡。”他告诉我们只有把每一件小事做好了，才能成就大的事业。如果当年张瑞敏不重视员工在厂区随地大小便的问题，不因为微小的质量问题而砸冰箱，就不会造就一支过硬的员工队伍，就不会在企业形成如此强大的一往无前的执行力，就不会成就海尔今天如此辉煌的大业。
美国一个管理学家说：“魔鬼藏在细节之中。”为什么细节会成为魔鬼的藏身之地呢？因为人们在日常的生活和工作中，经常忽视细节的存在，忽视细节的管理，从而让魔鬼有了可乘之机，有了藏身之地。
吉林市2004年2·15特大火灾，54人丧命，71人受伤，竟然是一个小小的烟头引起的。中百商厦雇员于红新将包装纸箱送往楼后库房，走到3号仓库时，将未吸完的烟头扔在地上，他只随意踩了两脚后离去，而两个小时后这小小的烟头却酿成大火，这是直接的细节。我们再仔细地考察会发现，造成这么大的损失还有很多间接的细节原因：形同虚设的报警器、无水的消防栓、失灵的应急灯、30个焊接铁栏杆的窗户、狭窄的消防通道、违章的临时仓库、7次接到整改通知书却依然如故的商厦管理人员。
要让时针走得准，必须控制好秒针的运行。同样要让战略成功实施，必须注意每一个执行的细节。对细节不但要认真、要深入，还要执著，甚至要苛求。世界上不可能有真正的完美，但是应该有追求完美的心态。现实往往是投入12分的精力也不可能取得10分的成功。如果我们不追求完美，那成功的比例将更加低下。未来企业和社会组织的竞争，将会是细节的竞争。所以管理者和被管理者只有注意细节的管理，在每一个细节上都抱以认真的态度，用足工夫，才有可能在产品或服务方面做得更好，才有可能立于不败之地。
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没有责任心的员工是不合格的员工！没有责任心的管理者是不合格的管理者！没有责任心的企业是不合格的企业！没有责任心的员工就不会对工作不遗余力，就不会自觉地把业务做到尽善尽美。美国的迈克尔·戴尔曾经说过：一个企业的成功，完全是员工在每个阶段都能一丝不苟地执行，而员工的责任心是执行的真正支柱。可见，吉林市2·15大火就是因为责任心的缺失点燃的。
银行的信誉就是因为责任心的缺失而降低或丧失的。这样的实例比比皆是：营业网点员工中午关闭窗口集中吃饭，全然不顾焦急等待的客户的怨声；营业网点员工为了按时下班，临近下班时只留一个窗口办理业务，任凭客户排着长队；为了自己能及早轧账，关闭大客户窗口，让大客户和普通客户一起排队，置客户的抗议于不顾。
大家想想，这样的服务符合银行的规定吗？这样的服务能赢得客户吗？这样的服务是对银行负责吗？这样的服务能有执行力吗？这样做非但不是在追求完美，其实连最起码应该做到的都没有做到，这就是严重的责任心缺失！
而真正的有责任心的员工应该怎样做呢？真正追求工作完美的员工应该做到什么程度？这样的先进实例也不胜枚举。
2006年3月的一天，临近下班的时间，天下着大雨。我行湖北枣阳支行的一个分理处，员工们正在结账，这时，一名妇女抱着一个小孩冒着大雨来到分理处，从怀里掏出8万元现金，说是从40里外的兴隆镇取出来的要存在分理处。而此时已到下班时间，停办业务了，大堂经理小李见此情形，马上想到“如果不办这笔业务，她明天就有可能存到他行去了，更重要的是一个妇女带着这么多钱，还抱着个孩子，把钱带回家太不安全了”。于是，她安顿妇女坐下，马上向分理处主任建议推迟轧账为客户办理了存款业务。然后，小李又骑摩托车冒着大雨将母子送回家。小李和分理处员工的这份爱心，使客户感激有加，第二天这个客户又带着妹妹把3万元钱存到了分理处。
大家想一想，这样的服务能不赢得客户吗？这样的客户能不是你的免费广告吗？桃李无言，下自成蹊。必要的营销手段是必要，但不是最重要的。最重要的是什么？还是服务。那是什么在支持这些企业的员工能这样尽心地完美地为客户提供优质服务呢？是对企业、对工作的高度责任感。
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职业敏感性是很重要的。但是，现在研究得很不够。要想提高管理者和员工的执行力，培养、锻造职业敏感性特别重要。职业敏感性强，这是一个管理者和员工良好职业素养的体现。
有了职业敏感性，你就能通过发现工作中的一个小的缺陷而联想到整个业务流程中是否还有类似这样的不足，并且采取措施加以预防或者纠正。没有职业敏感性，就会导致同样的问题反复出现，经常在同一块石头上绊倒。
有了职业敏感性，你就能通过其他行出现的案件，联想到本行是否可能发生同类案件，赶紧采取行动检查本行这类业务是否存在同样的发案隐患。没有职业敏感性，就会在别人发案时，以旁观者的角度来津津乐道地评论案件，可是不久，同类的案件也在自己的银行上演。
有了职业敏感性，就能在业务办理过程中发现可疑的蛛丝马迹，避免诈骗等类案件的发生。最近，总行纪委以“工银党纪〔2007〕84号”文件的形式，通报了近年来全行认真履职、成功防堵案件和违规操作引发案件两方面的案例。通过研究通报的正反两方面的案例，我们感到，凡是成功阻截案件发生的员工，他们除了具有高度的责任心和高超的业务技能之外，都具有很强的职业敏感性。凡是没有认真履职引发案件的员工，除了责任心缺失和业务技能低下之外，还都缺乏应有的职业敏感性。
2007年是工商银行股改上市后的第一年，总行把这一年确定为优质服务年，而且姜董事长在2007年末全行发展战略研讨会上又为我行的服务提出了新的目标，这都说明了服务对工商银行的重要性。
总行的战略是正确的，目标是明确的。关键在全行上下的认真执行，关键在提高执行力。有了强大执行力，你的服务能力、服务水平就会在实践中不断创新，不断提高。你的服务方式有可能经常被模仿，但是从来不会被超越。
在商业银行，执行力体现在哪里？
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9月20日晚，张先生为买回家的机票急需现金，就近到自动取款机取钱。操作不慎，卡被吞。张先生拨打取款机上的服务热线求助于取款机管理员。
张先生：“打扰您了，我的卡被吞，不知如何是好。”
管理员：“您的卡是我们行的吗？”
张先生：“不是。”
管理员：“按规定，自吞卡次日起三日内带开户行证明来取卡。”
张先生：“我是外地人，而且现在急需用钱，怎么办？
管理员：“现在是下班时间，你又没有手续，我们帮不了你。”
张先生：……
是否可以这样做?
张先生：“你好，打扰了，我的卡被吞，不知如何是好。”
管理员：“别着急，请问被吞的卡是我行的吗？”
张先生：“不是，我是外地人，而且我现在急需钱买机票。”
管理员：“哦，是这样。您一定知道您被吞卡的密码吧。”
张先生：“知道。”
管理员：“请您稍等一下，我马上过去。我们当做特别情况处理，让您试密码取卡。好吗？”
张先生：“好。谢谢！”
上述的情况你可能也经历过。没有手续且不在营业时间内，“帮不了你”是理所当然的。但是，管理员在不违反规定的前提下，为客户着想的意愿和灵活处理的做法，一定会赢得客户的称赞。他的优质服务也会为这家银行赢得美誉。
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半年前，王小姐因银行朋友动员，到朋友所在行开立账户，4个窗口2个在营业，客户排着长队。在朋友帮助下，王小姐优先办理了业务。
半年后，王小姐再次来到该行，发现仍然是2个窗口办理业务，客户队伍更长。而营业室内其他5个员工，有的不紧不慢地敲着计算机，有的一边闲聊，一边翻看着单据。
张小姐和长队尾部的客户向负责人投诉。营业厅负责人一脸无奈地抱怨：上级行给的前台编制不足，人手不够，我们也没有办法。
没等负责人说完，有几个客户已经一声不响地向门口走去。
其实，这是不应该出现的问题。明明4个窗口为什么只开2个？正确的做法应该是在接到投诉后，营业厅主任马上安排两名后台员工增开窗口，并示意大厅服务人员安排排尾客户到休息区休息，给客户提供茶水、糖果和报纸杂志等，以缓解客户焦躁的心情。
一般的营业厅都会有客户较多的业务高峰时段。营业厅负责人应该及时关注并主动安排后台员工到前台救急，使整个营业厅的工作节奏与客户需求同步，形成愉悦互动的氛围。
如果这样做，肯定需要负责人动脑谋划，费心安排，打乱前后台界限。既要满足客户需求还要规避风险，这样负责人和员工都要多付出劳动。但是要让客户满意，赢得客户的心，那就得所有员工共同付出辛劳。
执行力在哪里？在员工的无私奉献中。
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下午2 ∶00，李先生到某行办理银证通业务，想办完之后到股票大厅接着办理证券业务。刚一进银行大厅，大堂经理迎上前，带领李先生到大厅中央填开户申请书，到大厅右侧复印证件，随后到大厅左前侧排队叫号机旁领到号码，然后到休息区等待叫号。
20分钟后，叫到号码，办完开户手续，柜员在递交银行卡时被告知，还需到柜台右边的银证通开户专柜办理开通手续申请。于是客户再次填单、签字办完，时间已是2 ∶50了。
李先生刚要走，这时大堂经理又热情地过来递上，并关切地问是否需要免费停车票，若需要可到大厅左侧门口保安处签字领取。
李先生办完所有手续，走出银行门口，对面钟楼上的大钟刚好响了三下，股市已经关门了。
如果是你，被领来领去会作何感想？对这样的服务流程满意吗？虽然各个环节员工都很用心，但是效率高吗？
应该做得更好：
一是将叫号机置于填单台旁。
二是尽量将客户填写签字的内容集中在一个单子上。
三是所有的手续在专柜或柜台办理。
四是柜员办理完后，将银行卡、指南一并交给客户。
五是免费停车票无需签字。
虽然客户第一的口号挂在嘴边上，但是许多银行的服务流程设计往往从便于柜员操作和规避风险出发，而不是让客户感到方便。其实在客户感到麻烦的同时，往往也增加了员工的工作量。这家网点工作人员的服务态度是无可挑剔的，服务时间过长主要是服务流程不科学造成的。
真正的优质服务，不但要态度热情，手段先进，而且还要流程科学，手续简便。我们的目标不是服务于流程，而是要让流程为客户、为我们服务。这就要站在客户的角度考虑问题，一切从客户满意出发。
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一位先生手包丢了，里面有银行卡，于是他赶紧打电话给银行挂失。
电话接通，一连串广告后，告诉你什么业务按几号键，层层深入。好容易听到挂失按几号键，又让输入卡号，有几个人能记住卡号的啊？记不住，按人工服务键，人工服务长时间占线：“人工服务正忙，请稍候。”接着一段优美的乐曲响起。这时候客户心急如火，谁还有心思听音乐啊？再美妙的音乐也难以消除客户心中的焦急。20分钟后，终于打通人工服务办理了挂失。服务小姐告知5天后还必须到柜台办理正式挂失手续。
现在简化多了，广告没了，但是还是很不科学，尤其是人工服务更是难以接通。
客户服务电话流程怎样设计才能体现为客户着想呢？
将最常用的功能设在前面；将使用频率最高的和最紧急的功能改成快捷键；提高人工服务接听率。
执行力在哪里？在客户第一的实际行动中。
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一天，高先生到一支行办理转账业务，正赶上大厅没有引导人员，也未看清指示牌，便就近到现金区咨询转账业务在哪个窗口办理。柜员面无表情地瞟了一眼高先生，继续点着手中的练功券。高先生提高了嗓音问到：支票转账在这里办理吗？这时，柜员仍未抬头，只是用手中的练功券向左面的转账区指了指。
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高先生就近到现金区咨询转账业务，柜员应立即停止手中的一切活动，以微笑或欠身主动和热情地招迎高先生。
柜员：“您好。您办理什么业务？”
高先生：“支票转账在这里办理吗？”
柜员：“这边请。”
同时起身或身体前倾并配合手臂自然弯曲，五指并拢、掌心向上的规范指示动作，示意高先生转账区的方向。
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孙女士搬迁后一直没有收到银行按揭对账单，便专程到银行询问。客户经理告诉她寄过，但是都被退回了。孙说我已经搬家一年了。
客户经理反问：“那你为什么不告诉我们呢？”
孙女士：“我在这里贷了100多万元，也算是消费大户了，银行为什么不主动和我联系呢？”
客户经理：“我们一般和存款大户有联系。”
孙女士：“那我要是不还款呢？”
客户经理：“那我们也有办法，起诉收楼啊。”
孙女士：……
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孙女士搬家后，没有收到对账单，正为此事担心，接到了客户经理的电话。
客户经理：“您好！孙女士，我是您按揭银行的客户经理小张。上月对账单被退回了，您是不是乔迁新居了？我们想做一下回访。”
孙女士：“你好，小张。我上个月搬的家。正担心此事呢。”
经理：“请别担心，我们会定期做客户回访的，更何况您是我们VIP客户，请告诉我您的新址，我们把上月回单寄给您。”
孙女士：“好的，我的新址是……”
冷淡轻蔑的态度是激怒客户的诱因。
主动热情地为客户提供服务，是服务的最基本的要求，也是一切服务的良好开端。如果连主动热情都做不到，那就别提其他深入的服务了，更别提提升竞争力了。
执行力在哪里？在主动热情的服务中。
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中午时分，窦先生到一家银行办理存款业务，因有急事把车随便停在门口，跑进营业厅。此时，营业厅已没有顾客，柜员清点现金准备交班，窗口放着“正在交班，请稍候”的牌子。
窦先生：“我有急事，能不能先给我办理？”
柜员：“我正急着交班，请等一下。”
窦先生几次请求，均遭拒绝。保安这时也过来催促他把车开到指定位置。气得窦先生愤懑地离开银行。
客户：“我有急事，能不能先给我办理业务？”
柜员：“知道了。先生，我马上帮您办。存款啊？5分钟就能帮您办好。您别着急。”
这时，马上停下手里的工作，撤下服务状态牌，将点钞机清零，开始办理。并告诉保安不要催促，很快办完，同时示意大厅人员给客户倒水，以缓解客户焦急的心情。
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年关将至的一天晚上下班时间，背着两个大包的秦先生满头大汗地跑进营业厅。
秦先生：“我要汇款，请帮助我办理一下好吗？”
柜员：“已经下班了，办不了。”
秦先生：“你们不是还在吗？帮我办一下吧。我是从城外赶来的，快过年了。我明天回家过年，带着钱不安全。”
柜员：“我们实在没办法。电子中心的系统已经关闭了，明天再来吧。”
秦先生：“唉！白跑了一趟。”
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虽然已经到了下班时间，电子中心的系统已经关闭，但是，可以接下这笔存款，办理相关手续，明天上班给他汇出。
同时，告诉客户，汇款业务是银行的基本业务，可以就近到我行网点办理，不必非得跑到开户的营业厅办理。
这样，客户秦先生的感激之情可想而知。
服务的要旨在于尽一切可能满足客户的大小需要。在特殊情况下，在客户急需而我们可办可不办的情况下，我们的员工应该让客户感到我们在努力帮他，并尽一切可能满足或接近他的要求。
员工在自己的利益和客户的利益发生冲突时，先满足谁呢？只顾自己的利益，无视客户的焦急，那只能让客户带着愤懑离去，另选他行。
执行力在哪里？在急客户所急的行动中。
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周六，柜员小王结账时发现人民币长款2,000元，而美元短款2,000元。经查录像回忆确认是何女士急着陪孩子去医院，征得其他客户同意后优先给她办理，而在办理过程中，小王将美元符号误录为人民币符号，导致发生错误，客户着急也没有发现。
第二天，小王打通了何女士的电话，告诉她到银行来换存单。何女士极其不满。
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查明差错后，小王迅速办理调账和尾箱交接手续后，带着新存款单按照预留地址，立即赶到何女士家中登门致歉，真诚地说明原因并请求谅解。如果方便，可以带一个小礼物来表示歉意。
● 实例2：
9月29日，任先生为按期支付合同款，来某行办理一笔异地汇款业务。因公司有急事，任先生急忙填完电汇委托书交给柜员。柜员草草看了一下，就将电汇委托书叫后台员工录入发送，并告知任先生3天之内就能到账。
10月9日，任先生来查询为何还没到账。柜员大概查看了相关凭证确认29号已经汇出并且未接到电汇退单，就臆断可能因为长假耽误了。
10月14号，任先生再次来查询，这次柜员才发现应汇入“长冶营业所”可是却录成了“长治营业所”，造成了延误，形成纠纷。
这是不应该出现的低级错误，客户交单时应认真审核，遇有潦草看不清的字要向客户及时核实确认，然后交相关人员录入。
如果已经误汇，那么，在10月9号时就应该认真核查及时发现。不能用臆断的方式答复客户。发现错误及时纠正，真诚地向客户道歉。如果需要，还可以出具证明，向客户的合同方证明是银行的责任造成汇款迟到，为客户挽回声誉上的影响，这同时也为银行挽回了自己的影响。
任何银行的服务，无论多么尽心，多么优质，都难免出现差错。出错后的及时补救是至关重要的。在补救中主动采取行动，主动承认自己工作失误，采取最有效的方法补救，并且在事后适时地跟进问候。这样，顾客才能消除对你的怨恨，才能对你继续产生信任。
执行力在哪里？在积极的纠错过程中。
