吉宁博士观点
一般而言，参与决策的人员、推动决策的因素、决策分析的深度、决策的自由度等都会涉及到企业政治。而企业政治是要参与决策的。而良好的企业决策将产生财务和经营业绩。决策制定法则在业务方面带来的切实效益，比如提高利润和加快实施等。这些法则包括确保拥有适当技能和经验的人参与决策，依据透明的标准和过硬的事实基础制定决策，确保负责实施决策的人参与决策的制定。最后，尽管企业政治似乎有时会削弱决策的制定，但某些类型的共识和联盟显然有助于决策产生良好的结果。
企业决策覆盖产品或服务范围及基础架构维护等。企业投资有超过四分之三的是为了提高收入，而与人力资源有关决策的主要目标则是提高效率或生产率。大多数决策是在首席执行官或执委会的指令下进行的，只有少部分决策是为了应对某种迫在眉睫的威胁。与在年度规划流程内的决策相比，脱离年度规划流程的决策数量更多。总体上讲，企业决策的结果都不错。在已经产生结果的决策中，有约三分之二达到或超越了高管对于增长收入和节约成本的预期，符合企业对速度、实施成本、扩大市场份额以及效率等方面的预期。
良好的决策制定要避免犯某些基本错误。决策的发起和审批均由同一人完成会产生最糟糕的财务结果，这显示了良好决策的价值。而没有任何战略规划流程的企业所制定的决策，产生最糟糕结果的可能性是产生最好结果的两倍。良好的财务和运营成果相关的决策流程有几项要素，无论其目标是增加收入还是节约成本。财务成功与明确何人负责实施以及让这些人员参与到决策制定流程中有着紧密的关联。同样，分析的类型、讨论和企业政治与成功的决策制定也密切相关。
企业要获得良好的决策，就必须进行灵敏度分析并创建财务风险模型，在综合考虑企业业务中的其他项目风险的基础上，研究项目的风险，为决策创建详细的财务模型。在决策中考虑机构外部的类似情况可改善某些结果，特别是预期盈利和收入增长。
尽管企业政治的名声不佳，但企业政治的效果取决于所运用策略的性质。当参与决策的高管主要考虑决策对其部门而不是整个机构所产生的效果时，决策产生的财务结果和其他所有衡量成功的指标就更有可能远低于预期。简而言之，狭隘孤立的思维会损害业绩。此外，项目完成时间的拖延与有选择地报告信息有关。然而，构建某些类型的非正式联盟和高管之间的讨价还价相互妥协，可能有助于企业制定良好的决策。
企业政治影响决策的一般有多种方式。好于预期完成速度，与高管形成联盟以便就跨业务部门的行动达成一致，以及高管们在联盟之间进行交易以获得对不同项目的支持密切相关。当然首席执行官对制定最为成功和最不成功的决策都有很大关系。这或许表明，与其他高管相比，首席执行官更有可能对可能出现重大有利或不利后果的冒险行为付诸实施或予以批准。这一结果还表明，当首席执行官拥护某些心爱的项目时，对这些项目进行全面彻底的审查并倾听不同的意见极为重要。与大多数随战略举措相伴而生的外部风险不同，对项目的分析、讨论和对内部政治的管理，是高管团队完全可以控制的事。
总之，企业决策要特别关注项目风险，认真研究详细的财务模型、敏感度分析以及这些项目的风险与企业其他项目的风险之间的关系；从过去类似的情况中吸取经验教训也非常有益。同时确保根据其技能和经验选定有关决策参与者，确保决策标准透明，并确保参照机构的其他战略决策来讨论当前的决策。最后，要顾全大局，将机构的目标放在业务部门的目标之前，并鼓励在业务部门之间建立共识的行动。
