吉宁博士观点
出口不行了，大家的眼光就转向了国内，但枪口向内了，就有机会了吗？
事实上国内的消费市场仍然低迷，大家都盯着的国家的4万亿投资，几乎都投向了基础设施建设，给消费类企业的投资并不多，尤其是以内销为主的中国中小企业的投资更是少之又少。那么，出口转内销的产品能抢的是“自家兄弟”正在萎缩的不大的“饼”，但市场需求减少，大家只得饿着，但也没办法，抢吧。
曾几何时，出口转内销是质量好，性价比高的代名词。但当出口型企业枪口对内后，发现情况已经大大不同了。
首先，出口型企业产品没有品牌。要在本来已经过剩的市场突颖而出，没有品牌是不行的。从对消费者的研究、品牌定位、产品、价格、促销到渠道，完全是一抹黑。当然，由于长期给国际品牌做代工生产，出口型企业在产品设计、质量控制、生产交货周期方面较不少内销型企业有优势。但要得到国内消费者的认同，绝不是“国际品质回到中国”一句话这么简单，还有很多具体的工作要做，而且时间还很漫长，能不能熬到出头的那一天，是很大的问题。
其次，是对国内市场了解的营销团队的缺乏。出口型企业由于长期代工生产，（不管是OEM还是ODM），企业几乎缺乏或者根本没有对国内市场有深度了解的营销人才。要重新组建营销团队，谈何容易？全盘引进？老板不放心；自学成才？就算能，市场还能等你多久？
再者，资金的缺乏。拓展国内市场，无论是建立经销渠道还是自己开专卖店，都需要真金白银。而外向型的企业与国外客商打交道，外商信用好，资金回收快。但是在国内做营销，首先需要支出一大笔费用，而且还可能有一段赊账期。这个对外向型企业而言，风险很大。另外，外向型企业多或少都面临资金短缺的问题，在融资渠道并不多的当下，资金成为了企业发展瓶颈。
对策
1、傍大款。国内消费市场与大超市有千丝万缕的联系，如家乐福、WALMART、华润万家等，出口企业可以与这些大型连锁超市建立紧密合作关系，做“大众品牌”或他们的“自有品牌”，总之，利用他们的渠道和网点，直接与消费者建立联系。当然代价是肯定的，如需要支付一笔不小的费用—-进场费、上架费、促销费等等，不服气也不行，不要你自己建个渠道试试？建立这种合作关系，好处也是非常明显，首先帮你解决的是生产线与工人的闲置问题，让你工厂保持一定程度的运转，如果市场转暖，你还有翻身的机会；同时，帮你了解国内市场，能培养自己的营销队伍，也为将来打造自己真正的品牌打下基础。
2、横下一条心，真正做自己的品牌。这需要企业仔细研究国内市场，建立渠道、构建队伍、了解对手等工作一个也不能少。对于国内如此庞大的市场，要了解是需要时间和成本的，可以某区域（二三线城市或某省级市场）进行深度渗透。在区域实现相对优势，无论是在品牌和渠道方面，积累资金和经验，成功后则可以推广到全国，这样才可以进退自如。
3、联合起来，去争取最后的胜利。消费类出口企业面临问题的不只一家。“傍大款”觉得亏了，自己创品牌建渠道觉得慢了，自己资金也有限。怎么办？大家联合起来，自己救自己。就是大家一起来开店，建渠道，卖的就是自己的产品，而且资金回收也比较快。没有品牌？没有关系，有渠道，有消费者的支持就是商品群品牌开始。前几年风行的“ITAT模式”（虽然上市聆讯有些问题），就是服装类出口型企业解决渠道和品牌的一种方式。但，一定要有“零售化思考”，如请专业的人在选址、营运、商品结构等方面下功夫，就可以大大降低经营风险。
4、降低成本，等待时机。进军国内市场并非唯一选择。“中国制造”多年来所形成的产业链和产业集群、大量的熟练劳动力，以及较好的基础设施，都是中国作为“世界制造业中心”不可替代的优势，出口仍然大有可为，我们不行，其它国家可能更差，看谁在经济复苏的时候还活着，就是胜利。目前状况下，压缩成本就成为企业扩大利润的必然选择。据对珠三角部分民营企业的调查，一半左右的企业主认为要通过“提升管理和生产效率”。换言之，用更少的人，生产出更多的产品，减少无谓的浪费—-提高现有雇员的技术水平、加大资本投入等。裁员，没什么不好意思的。
5、收缩战线，相机而动。如果你的能力也不够决心也不大，前面几条路似乎都不是你的选择，那么可以量力而行，有所作为，做些可以避免可能产生更大损失的事。如果你的订单还有的话，比如说将生产厂转移到东南亚等成本比国内低的国家；压缩订单，减小生产和出口规模，待形势好转再扩大；如果还是不行，同时又缺乏出口销售网络、在国内也没有市场，那么痛下决心，壮士断腕，关闭企业，变现资产，另谋出路，也许是明智的选择。留得青山在不怕没柴烧。
经济危机什么时候才到底？2008年诺贝尔经济学奖获得者克鲁格曼表示要慎言乐观。他表示，要回到上世纪的大萧条时期才会看到如此大的世界贸易量的跌幅。如果真是那样，我们还得熬不短的时间。
剩者为王，严冬对谁都一样。
