吉宁博士观点
在2000年前李冰留下“深淘滩，低作堰”的治堰准则，是都江堰长盛不衰的主要“诀窍”。其中蕴含的智慧和道理，远远超出了治水本身。华为公司若想长存，这些准则也是适用的。
深淘滩，就是不断地挖掘内部潜力，降低运作成本，为客户提供更有价值的服务。客户是绝不会为你的光鲜以及高额福利多付出一分钱的。我们的任何渴望，除了用努力工作获得外，别指望天上掉馅饼。公司短期的不理智的福利政策，就是饮鸩止渴。低作堰，就是节制自己的贪欲，自己留存的利润少一些，多一些让利给客户，以及善待上游供应商。将来的竞争就是一条产业链与另一条产业链的竞争。从上游到下游，产业链的整体强健就是华为生存之本。
华为从一个小公司脱胎而来，小公司的习气依然残留。我们的员工也受公司早期习惯的影响，自己的思维与操作还不能完全职业化，这都是管理优化的阻力。
什么是职业化？就是在同一时间、同样条件，做同样的事成本更低。但市场竞争，对手优化了，你不优化，留给你的就是死亡。思科在创新上的能力，爱立信在内部管理上的水平，我们现在远远赶不上。要缩短这些差距，必须持续地改良我们的管理，否则就会被客户抛弃。
面对金融危机，要有改进管理的迫切性，但也要沉着冷静，减少盲目性，不能因短期救急或短期收益而做长期后悔的事。不能一边救今天的火，一边埋明天的雷。管理改革要继续坚持从实用的目的出发，继续遵循“七反对”的原则：坚决反对完美主义，坚决反对繁琐哲学，坚决反对盲目的创新，坚决反对没有全局效益提升的局部优化，坚决反对没有全局观的干部主导变革，坚决反对没有业务实践经验的人参加变革，坚决反对没有充分论证的流程进行实用。
不要忌讳我们的病灶，要敢于改革一切不适应及时、准确、优质、低成本地实现端到端服务的东西。虽然这些年公司粗放的运作模式已有了较大进步，但面对未来市场发展趋缓，要更多从管理进步中要效益。我从来就不主张较大幅度地变革，而主张不断地改良，现在仍然要耐得住性子，谋定而后动。
“投标、合同签订、交付、开票、回款”是贯穿公司运作的主业务流，承载着公司主要的物流和资金流。针对这个主业务流的流程化组织建设和管理系统的建设，是我们长期的任务。由于从小公司走来，相比西方公司，华为在企业管理上一直处于较低水平。DSO（账目变成资金的平均时间）、ITO（产品支持与专业服务的组合）较业界同行还有较大差距，而库存、资金周转和E2E（端到端）成本的降低还有很大的改进空间，是公司运作上“深淘滩、低作堰”的主战场。另一个业务流IPD（集成产品开发流程）也是设计中构筑成本优势的关键。
西方的职业化是从一百多年的市场变革中总结出来的，它最有效率。穿西装，打领带，并非是为了好看。学习它，并非是完全僵化的照搬，难道穿中山装就不行？二十年来，我们有自己成功的东西，要善于总结出来。为什么成功，以后怎样持续成功，再将这些管理的理念用西方的方法去规范，使之标准化、基线化，有利于培养各级干部适应工作。只有这样，才不是一个僵化的西方样板。西方企业在中国成功的不多，就是照搬了西方的管理，水土不服。一个企业的灵魂，就是坚持因地制宜实事求是。
我们从杂乱的行政管制中走过来，依靠功能组织进行管理的方法虽然在弱化，但以流程化管理的内涵还不够丰富，基于流程化工作对象的管理体系还不很完善，组织行为还不能达到可重复、可预期、可持续化的程度。人们还习惯于看官大官小的指令来确定“搬道岔”，甚至还出现过可笑的工号文化。
工作组是从行政管制走向流程管制的一种过渡形式，它对打破部门城墙有一定好处，但对破坏流程化建设有更大的坏处。而我们工作组满天飞，流程化组织变成了一个资源池，这样下去能建设成现代化管理体系吗？一般而言，工作组人数逐步减少的地方，流程化的建设与运作就比较成熟。
我们还要清醒地认识到，面对未来风险，只能用规则的确定来对付结果的不确定，只有这样才能随心所欲，不逾矩。任何事物都有对立统一的两面，管理上的灰色，是我们的生命之树。要深刻地理解、开放、妥协和灰度，深刻理解“深淘滩，低作堰”。
