吉宁博士观点
企业如何才能拥有足够的优秀人才呢?如何建立起一个完备的人才梯队呢?在人力资源管理理论中,"选、育、用、留"是人才管理的基本内容,是建立完备人才梯队的根本方法.这其中,用人、留人对任何企业都是非常重要的,能不能用好人、能不能留住人是衡量一个企业管理水平的重要因素,也是企业长期发展的根本保障.而对于选人和育人,不同的企业侧重方面是不一样的.这主要取决于两方面的因素:其一,企业所处的区域环境;其二、企业的业务特性.企业所处的区域决定了人才供给是否充足,企业的业务特性则决定了社会人才对企业业务的适应性.
微软公司认为:选对人比培养人更重要.微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累.微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验.如果选错人,对企业和员工而言都是巨大的损失.企业付出的代价包括人员招聘成本、培训开发成本、人员流动成本、组织绩效低等;而员工的代价则包括职业选择的偏离与职业发展前景的迷惘、个人绩效低等.在选人问题上一个形象的比喻就是:"你可以教一只火鸡如何爬树,但更容易的是直接雇佣一只松鼠".微软始终坚持选人比育人更重要的重要原因是其所处的区域往往能够提供充足的人才储备,同时,其业务特性也决定了市场上能够直接提供相对比较合格的人才.
那么,对于大量中国企业,尤其是目前大量面临人才短缺困扰的民营企业而言,选人和育人应该是怎样的关系呢?我们以温州为例阐述这一问题:作为中国经济最发达,最具活力的区域之一,人才问题已严重困扰着当地企业的发展,温州的经济增长率已居于浙江省的倒数地位,这一方面和当地的发展模式有关,另一个重要的因素就是人才缺乏,人力资本成本高企.在国际上经济发达的区域,往往也是人才集聚的地方.但是,温州的经济发达到目前为止并未带来人才的聚集,并未形成正常的"经济高地à人才高地à经济高地"的良性循环,温州已成为典型的"经济高地、人才洼地",这种状况长期下去可能带来经济的下滑.形成这种状况的原因是多方面的,这不是我们今天的讨论重点,但温州企业家对人才短缺的感觉的确是切实而严重的.这种"人才洼地效应"在未来必将影响温州企业的进一步发展,这也是为什么近年来温州企业纷纷外迁的原因,其主要目的地主要是上海,如美特斯·邦威等.对于邦威这样一家基于品牌管理的虚拟运营企业,迁往上海能够有效解决人才供给问题.但是,对于温州大量的生产制造型企业而言,迁往上海却未必能够解决人才供给,这主要是由于各区域的人才结构、企业的人才需求,企业的行业成本水平等决定的.因此,从温州的区域角度而言,解决人才不足的问题首先要从内部培养上做文章.另外,许多温州企业的业务对专业技术人才的需求量比较大,而针对行业的专业人才从大的市场而言,总量是比较小的.这种总量小必然难以形成有效的专业人才市场,因此,除非定向猎头,否则企业只能依赖内部培养来获取所需要的人才.以上分析说明,对大量温州企业而言,"育人"是人才管理中非常重要的环节,是决定企业未来发展甚至存亡的战略工作.
对于中国江浙甚至华南等区域大量民营企业而言,面临着同温州同样的问题,企业无论从所处的区域还是行业而言,社会都难以提供足够的市场化人才供给,企业必须高自身的培养来满足人才需求.
这里需要说明的是,对任何企业而言,在强调"育人"的同时并不否定我们选人的重要性,并不是说我们什么人都可以先引进来,然后再培育成对企业有用的人才!还是用上面的比喻:"如果外部环境实在不能为我们提供足够的能够爬树的松鼠,那么我们即使招聘火鸡,也要招聘有爬树潜力的火鸡".
意识到"育人"对企业的战略意义以后,我们要解决的就是如何"育人"的问题.在如何"育人"的问题上,我国大部分企业普遍存在以下两大误区:
一,将企业培训等同于社会培训
将企业培训等同于社会培训表现为两种形式:一种是组织员工直接参加社会培训:如鼓励员工自己参加社会培训,企业报销费用;或同社会办学机构合作,组织员工集体参加;或在大学设立企业冠名班,从冠名班中优先录取毕业生亦或将自己的员工送入班中学习等.不能说这种方式对企业的人才培养没有作用,但其针对性差,难以满足企业人才培养的要求也是显而易见的!另一种形式就是企业外聘专家或培训师,到企业内部为员工进行培训.如果操作得当,例如咨询式培训(由咨询公司入驻企业进行实地调研,然后进行针对性的课程开发),可以提高培训的针对性;但从目前国内大部分企业实际操作的情况来看,只不过是将社会课堂搬到了企业,讲师还是那个讲师,课程还是那个课程;而企业自身呢,也是不管课程的针对性,尽可能组织最多的人参加,以求达到最大的培训"效益"!
对企业培训需求而言,社会培训最大的问题在于针对性不强.社会培训机构提供的培训往往是通用性的内容,与企业实际的业务结合并不强,与被培训者的个人需求结合更加不紧密.社会培训和企业培训的根本区别在于,社会培训是先有课程后有学员,是"因课聚人";而企业培训是先有学员后有课程,是"因人而课".企业培训追求的终极目标是"因岗而异,因人而异".社会培训存在的合理性在于人们可以根据自己的需要选择适合自身的培训内容,具有相同需求的人最后组成相应的学习组织(如人力资源培训、工商管理培训等),从这个意义上而言社会培训的针对性是强的.社会培训主要承担的职能是培养通用型人才或者人才的通用技能.但是如果企业照搬社会培训方式,将自己不同岗位的人员组织在一起参加同一内容的培训显然是不合适的.
二、将课程培训等同于企业培养
将课程培训等同于人才培养在目前国内企业中最为常见.这其中的原因往往是企业人力资源部的本末倒置行为,为培训而培训,没有真正思考企业所需人才与课程培训之间的关系.事实上,企业所需要的人才在大部分情况下是难以靠课程培训满足的,对有些岗位而言,甚至课程培训并不是一种有效的培养方式.企业真正需要的是企业内部人才培养机制的建立,是如何建立"选、育、用、留"之间的互动关系.对企业人才培养而言,课程培训仅仅是多种培养方式中的一种.我们过去国有企业的"传、帮、带";现在有些企业采取的"导师制"、"轮岗制"等都是重要的人才培养方式,企业关键是要理清有哪些人才培养方式适合不同的岗位需求,适合不同的人员需求,如何有效组织、如何建立长效机制等.
那么,企业如何构建适合自身的人才培养机制呢?如何在总体机制的指导下,建立自己的培训体系呢?笔者认为,人力资源管理中的胜任力模型的建设能够指导企业建立适合自己的人才培养机制,并进而确定培训体系.在此,我简单介绍一下根据胜任力模型构建企业人才培养机制并进而设计企业的培训体系的基本思路.我们知道,企业任何事情的出发点都是企业的经营战略,是为了完成企业的战略目标.企业的任务最终经由部门,分解、落实到每一个岗位上.企业任务的完成是通过所有岗位完成自己的任务实现的.针对某一个岗位的任务,完成任务就必然需要相应能力与素质的支持.根据岗位的要求,构建出岗位对任职人员胜任岗位工作的能力的要求,这就是胜任力模型建设的基本思路.胜任力模型指出了某个岗位不同绩效情况下对任职者能力与素质的要求,在此基础上我们经过进一步的分析研究,就能够得出相应的能力与素质的获取方式.企业有意识的组织全体员工根据各自岗位要求,采取适当的方式,获取相应的能力与素质的一整套组织、运行方法,就形成了整个企业的人才培养机制.这其中当然包括课程培训的内容.我举一个简单的例子来说明这种思路:假设某岗位A,根据绩效完成的结果我们可以将从业人员分为三个等级(初级、中级、高级),初级水平是我们对岗位任职者的最低要求.相应于岗位A-1,A-2,A-3分别有不同的能力与素质要求,那么就会形成不同的培养方式,形成企业整体的培养方式"菜单".在此基础上,我们可以对人员进行评价,以确定其真实的胜任能力,并找出其能力的差距,并在"菜单"中选择适合该员工的"菜品",制定针对性的培训或培养计划.这一过程是持续的过程,是根据战略要求不断调整、提升的过程.对于已经非常优秀的员工,还需不需要培养呢?答案是肯定的.优秀员工一方面应该为组织绩效的提升做贡献,另一方面可以从职业生涯规划方面考虑问题.这一问题我就不再深入论述.
