吉宁博士观点
要了解学习型组织和知识管理之间的关系,首先要明确两者的概念.所谓学习型组织,是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织.这种组织具有持续学习的能力,具有高于个人绩效总和的综合绩效.而知识管理作为一种管理理论和方法,其含概内容很广泛,从管理对象上讲,知识管理包含了信息技术、信息资源和人力资源三个要素,在利用信息技术搭建的网络平台上,把人力资源和信息资源整合起来,使知识资源快速流动和共享,实现隐性知识(人力资源)和显性资源(信息资源)的相互转化,推动知识创新,从而缩短知识创新的周期,降低知识创新的成本,使组织的知识资源能够不断地创造出新的价值.从知识管理给组织带来的效益上可以明确看出,知识管理为企业打造学习型组织提供了技术层和制度层上的保障.
那么如何打造企业的知识管理体系,使企业更快适应新的知识经济环境,增强自身的竞争能力,延长组织寿命,是企业迫切需要解决的问题.打造企业的知识管理体系,首先要从整个知识管理的四个环节说起:总的来说,知识管理包括知识获取、知识存储、知识分享、知识利用四个环节.
(1)知识获取
知识获取,指企业或组织进行知识资产的获得与学习.知识的获取无外乎学习理论知识和经验知识,大部分企业的运作中都涉及到了这部分的内容,只是没有形成系统化的流程和运作规范而已.
比如,对业务员进行销售知识培训,对办公人员进行办公技能培训,对中层干部进行管理知识培训等等,便属于企业知识获取(知识学习)的形式;公司每年都要招收大批各类专业的大学毕业生、研究生,这属于知识获取的另一种形式–公司借由招募具有新知识的员工,达到增长组织知识的目的;每个新来的员工都有一个实习期,实习期间有老员工或者部门主管传授必要的岗位知识,这样可以将老员工的知识和经验总结顺利的传授给新员工,如果同时形成了相关文档的话,可以顺利的将老员工的"隐性知识"显性化;同时公司积极组织学习其他优秀企业的先进经验,这属于知识获取中的"标杆学习"等等.
(2)知识存储
说到知识存储,最早的由印刷术生产的各类书籍等都是知识存储的方式,传统的"师傅带徒弟"式的知识的口口相传,其中知识的存储是用人的大脑.而现在信息化的兴起,知识的存储大部分都交付于数据库与各种管理信息系统了.
知识管理中知识存储涉及的内容很多,包括客户资源系统中存储的数据以及相关文件,以及各类合同、单据、会议纪要、公司每年下发的文件等内容,应该都汇存在公司的管理信息系统中,但也有许多数据分散在各个部门的部门主管的办公桌里、各个经办人的手上,某个时刻某人需要这些文件和数据时,需要再经过一定的手续去查询获得.
(3)知识分享
知识分享涉及到公司员工的心理状态和分享的意愿,受员工的个人因素影响较多,是知识管理中比较难处理的问题.大部分的企业和组织内部,经过多年的实际运作,都形成了自己企业或组织特有的知识分享的机制和方法.
比如,部门的每周例会、工作总结、先进员工的经验交流会、各类培训、内部网各个部门的工作展示及相关文档,都有各种知识以及先进经验(其实也是一种知识)的共享展示,从而所有相关员工的技能都可能得到提高.
总之,知识分享的方式有许多,但在实践中并没有发现哪一种方式是四海皆适用的"真理",因此不同的企业必须根据自己企业或组织的特点探索适合本企业的知识共享方式与方法.
(4)知识利用
所有管理的目的都在于创造效益,知识管理的目的也不例外,通过知识管理(知识管理的过程是有成本的)为企业创造更好的效益是知识管理的唯一目的.将企业和组织的知识资产进行管理,将个人的知识变成组织的知识资产,组织和企业就可以在这个基础上利用这些知识资产创造利润,正所谓"站在巨人的肩上,望得更远",这里知识资产就是巨人的肩膀!
知识的利用大致可分为两个层次:利用知识资产处理企业或组织的事务性工作,例如公司某个行业的销售人员可以很方便的在CRM中找到某家客户的联系人资料,了解与其打交道的相关技巧,从而与其保持亲密联系,最终促进业务的成功.
知识利用的第二个层次就是在企业或组织知识资产的基础上对企业的各个层面的业务进行创新.在这个年代,唯一不变的是变化,企业要想在市场竞争中保持持续的领先只能依靠不断的创新.但各个层面的创新并非空中楼阁,只能建立在对企业各层次员工对知识资产的掌握与了解的基础上,因此知识管理对企业的创新与发展至关重要,也是企业拥有持久竞争力的基础.
同时,谈知识管理绝不能仅仅局限在知识管理本身的语系中,需要拓宽视野.知识管理不仅仅是个IT命题,而且是企业整体管理体系的有机组成部分,也是提升企业执行力的重要支撑手段.归纳来说,成功的知识管理通常都会遵循四项基本原则:战略为引、流程为纲、知识为体、技术为用.
(1)战略为引:战略帮助企业解决"做正确的事"的问题,它为企业知识管理的导入指明了总体方向.不同的企业战略对知识的关注点、对知识管理提升的要求都不会一样.因此,针对不同的企业,必须有科学的方法和工具来进行分析和研究,根据企业的战略找出企业需要重点关注和管理的业务环节和知识领域.例如:那些实施差异化战略的企业,研发知识、产品知识等往往是需要重点管理的核心知识;而那些实施最低成本战略的企业,采购知识、配送知识、生产知识等则是需要重点管理的核心知识;这些业务环节和知识领域,将作为核心的知识管理对象被管理.
(2)流程为纲:流程帮助企业解决"正确地做事"的问题,它既是企业知识具体的依附主体,也是被知识能动改善的客观对象.因此,不能脱离企业的具体业务来单单谈知识管理,知识管理从本质上来说就是业务工作的一部分,它将越来沿着行业纵深、结合业务进行深入应用,从传统的办公自动化、文档管理等技术层面的内容,结合各行业的特点和不同的业务领域,向业务导向型知识管理方向发展.
(3)技术为用:那么,通过战略指引以及和业务相结合梳理出来的知识应该如何来管理、怎样来提升呢?归纳来说主要是要考虑三个方面的保障因素,其一是从文化的角度,其二是从管理的角度,其三是从技术的角度.企业在"技术"要素上的表现,主要体现在支撑知识提升活动所需要的IT应用系统的具备及应用情况上,这就是技术为用.知识管理的IT支撑系统作为使知识管理得以有效落地的关键要素,已经是个不争的事实.
企业通过在"知识获取、知识存储、知识分享、知识利用"四个环节上构建知识管理体系,并已企业战略为指导,参照组织的业务流程等实际状况,就能使得企业的整个知识管理体系的效能最大化,为企业构建学习型组织,打造企业核心竞争力发挥更大的作用.
(4)知识为体:我们经常发现这样一种现象:很多企业做了管理规范化的工作,更有些企业做了流程管理和优化的项目,但是往往结果也并不是很理想.为什么呢?很简单的一个事实:同样的一个流程,都是从a到b再到c,但往往不同企业、甚至同一企业的不同人执行起来效果是不一样的,原因是什么?还在于a、b、c每个执行环节背后蕴涵的知识语境.通过流程梳理,通常可以保证从a到b再到c这样的逻辑关系是合理的、优化的,它解决了横向的信息流,但并不能保证a、b、c每个环节都得到高质量的执行,因为这其中需要高质量的纵向知识流的支撑.流程的每个环节已经有了哪些知识,还需要发展什么知识,则是需要结合业务流程来详细梳理和分析的,这就是知识为纲.
