吉宁博士观点
提高员工的忠诚度确实能帮助企业创造更多价值.多数公司将注意力放在福利、薪酬、培训等短期内相对容易改善的方面,殊不知,在上述要素达到平均水准后,保持员工忠诚度最重要的因素是企业的领导能力、管理效率、清晰高效的沟通、良好的工作环境以及员工能否在工作中施展才能.
华信惠悦不久前在中国地区进行了一项名为WorkChina的调查,结果显示,员工对公司目前的福利的满意度很低(这里的福利指非法定福利),这与多数公司的努力大相径庭.原因在于,公司期望员工的收入更多是以现金形式体现,而员工仍然期望获得更为慷慨的非现金福利,结果在员工期望值与公司所提供的福利之间存在着明显差距,这种差距产生的部分原因也在于,员工认为政府提供的福利不足,希望公司能够加以补偿.
在中国运营的公司福利成本非常高,占员工总薪酬的一半之多.WorkChina提出了在无需大幅增加成本的情况下,提高公司福利的有效方式,即根据公司整体薪酬理念来调整福利;考虑个人新的需求,确保福利有助于公司实现保留、吸引和激励人才的目标;考虑改善与员工沟通福利计划的方式,并尽可能努力灌输公司"整体薪酬"的理念.
尽管很多员工将离职的主要原因归为不满意薪酬,但在谈到留在公司的原因时,薪酬的排名就低很多.研究发现,中国员工最为不满的其实是获得奖金的机会.仅有 33%的员工对获得奖金的机会满意或非常满意.当问及与其他公司相同职位的员工相比是否感到公平时,只有36%的被调查者做出了肯定回答.
可见,极具竞争力的薪酬制度对于吸引和保留员工固然重要,但也只是需要考虑的众多因素之一.也许要留住员工,关键是要区分"满意的"员工与"忠诚的"员工.通过增加工资来提高员工满意度有可能在短期内留住员工,但是因为高工资而留在公司的员工,同样有可能在面临更高工资机遇时离开公司.
赫兹伯格(Herzberg)在研究工作满意度时提出过激励-保健理论(Motivational/Hygiene theory,即M-H theory).传统观点认为,满意的反面是不满意,但赫兹伯格认为,满意与不满意并不是或此或彼、二择一的关系.满意的反面是没有满意,不满意的反面是没有不满.也即令人满意的因素虽然被去除,但并不一定会导致员工不满意;同样,令人不满意的因素虽然被去除,也并不一定会导致员工满意.为此,赫兹伯格提出了激励因子和保健因子的概念.按照这种理论,薪酬就属于"保障因素",只有在出现问题的时候才会受人关注.
没有竞争力的薪酬制度很容易受到员工的"关注",并可能导致员工流失.然而,较高工资水平并不必然产生员工的高忠诚度或低员工流失率.一旦平均薪酬水平得以满足,其他因素就会突显出来.
让很多公司吃惊的是,忠诚度的主要驱动因素是公司的领导能力和管理效率. 中国员工越来越希望上司们不仅仅是分配工作,而是创造一个良好的环境,以激励员工创造高绩效并充分施展自己的才华.在这方面,中国公司的上升空间很大,因为只有超过半数的被调查者对这些问题给以肯定回答.企业领导得到最低分的条目包括留住高素质员工的能力(37%)、鼓励员工参与(38%)以及对员工的激励(44%).只有42%的员工对高级管理层和员工之间的信任度评价为"很好"或"好".本土员工和外企员工在这方面对公司的评价差异明显,外企员工的评价更为正面.
对于那些经历了巨大变革(重组、裁员、合并/兼并或迅速成长)的公司,其员工的忠诚度很大程度上取决于他们对公司管理变革能力的看法.如果员工认为变革管理得很好,他们会更忠诚于公司,否则,员工的忠诚度会大打折扣.
员工忠诚度因其复杂的特征而被看作是令人难以捉摸的东西,有太多因素可能对员工的组织忠诚度产生影响.薪酬非常重要,因为它是基础.一旦这种基础建立起来,要培育长期忠诚度时,鼓舞人心的领导与管理、高效的绩效管理、积极的工作环境、较高的工作满意度和有效的沟通交流等因素就变得更为重要.仅仅建立过去那种"一劳永逸"的人力资源制度将使中国公司失去许多员工的支持.
